Å takle ubehagelig kritikk

Hva skal til for å mestre vanskelige situasjoner – situasjoner hvor man blir provosert, overrasket, satt ut, eller føler at man mister grepet? I prinsippet trenger man å overstyre sitt eget ubehag i den grad at man får koblet inn hodet – koblet inn den betraktende delen av seg selv. Hvis du i stedet reagerer automatisk – på autopilot – vil du flykte eller gå til angrep dersom du blir truet. Dette betyr at du må skape en ny autopilot, hvor du automatisk velger en annen atferd enn den «naturlige».

En forståelse er teoretisk – den foregår inni hodet vårt. En forståelse for et prinsipp skaper på ingen måte en reaksjon som er i tråd med prinsippet. For at forståelsen skal omsettes til handling, trengs det at vi forstår hva vi må gjøre annerledes ut fra det vi har forstått.

Det er her snakk om helt konkret atferd som må trenes inn og utføres i en situasjon der det tidligere har vært usannsynlig at denne atferden skulle dukke opp: For eksempel det å takke for en kritikk og mene det. Det å vennlig spørre hva den andre trenger at man gjør annerledes uansett hvor urettferdig kritikken føles. Eller det å vennlig lytte til en kollega som er i ferd med å ro seg utpå med en meningsytring som man er helt uenig i.

Kontraintuitiv atferd: Det motsatte av det som kjennes riktig for oss. Unaturlig, uvant, kanskje ubehagelig å gjennomføre, men noen ganger helt nødvendig for å mestre dialogen. Innlæringen av den nye atferden må i tillegg gjøres i ditt eget tempo og tilpasses formen du har. For denne læringen må være på den enkeltes premisser, ellers sitter den ikke over tid. For å klare å gjøre dette er det viktig å forstå hvordan den «gamle» autopiloten reagerer i sin naturlige form – altså den intuitivt riktige reaksjonen. I sin naturlige form leter autopiloten etter:

1. Om noe er kjent eller ukjent. Jo større uforutsigbarhet, jo mer sannsynlig er det at autopiloten tar over og prøver å gjøre situasjonen så forutsigbar som mulig. Autopiloten prøver så å si å gjøre uforutsigbarheten mindre med å gjøre noe som vi kjenner igjen.
2. Likhet. Siden det er den raskeste og beste formen for bekreftelse, vil autopiloten tiltrekkes av enighet og all annen form for likhet – fra det å ha/like samme bil til det å være begeistret for samme musikk eller land – og bekrefte den enten det er lurt eller ikke i situasjonen.
3. Fare. Autopiloten vil prøve å nøytralisere faren så raskt som mulig. Å ta hånd om faren vil kjennes mye mer viktig enn å finne ut hva som er godt og riktig i situasjonen siden det allerede er i orden og ikke haster.

Den mest besnærende kombinasjon av de tre punktene ovenfor er når man (ubevisst eller bevisst) vokter over en dialog for å se om noen blir urettferdig behandlet. Da er alle de nevnte mekanismene i spill:

1. Man er enige om at noe uforutsett skjedde – noen ble angrepet.
2. Man har en felles sak – altså likhet.
3. Man har identifisert en fare.

Man slukker så å si en brann i fellesskap og styrker på den måten fellesskapet gjennom likhet. Samtidig gjør man noe nyttig og prøver å få situasjonen inn i kjente folder igjen. Som psykologer kjenner vi få mekanismer som er sterkere enn fellesskapet rundt en person som er blitt såret – selv når en har problemer med å si fra at en selv er blitt tråkket på, vil en ofte ikke ha noen problemer med å slå ned på en mishandling av andre.

Håndtering av dialog

Sett for eksempel at et jobbteam er enige om at det å gi kritikk er av det gode. Ikke forstått som et opprivende angrep eller konfrontasjon, men bare en påpekning om at noe kunne vært gjort annerledes. De dumper nesten alltid opp i problemet at den som blir kritisert, føler seg avvist. Dermed blir hele teamet forent i at de alle blir nødt til å redde den avviste fra den som ga kritikken. Enda de alle mener at det å gi kritikk er noe de vil lære og som er både nødvendig og konstruktivt. Den som ga kritikken, vil da erfare at det å ville gi kritikk teoretisk sett er noe bra, men det å faktisk gjøre det betyr at du kommer opp i trøbbel. Altså er det en «naturlig» mekanisme i autopiloten som motarbeider det å gi kritikk fordi trangen til å redde den kritiserte nesten blir umulig for et team å håndtere.

Det er snakk om å håndtere det ubehaget som uten unntak oppstår i magen vår når vi ser på en annen som blir kritisert, eller – enda verre – blir kritisert selv. Intellektuelt er det å gi kritikk nødvendig og prisverdig; i magen er det uutholdelig og umulig å leve med. En kan nærme seg denne dobbeltheten med å se på hvilke spørsmål som øyeblikkelig kommer til å dukke opp i hodet til en person som lytter til en annen person som snakker:

• Spørsmål 1: Hva er det han sier?
• Spørsmål 2: Er dette sant?
• Spørsmål 3: Er jeg enig?

Alle disse tre spørsmålene er fokusert på innholdet i det den andre sier, ikke på hvordan vi vil at den andre skal ha det, eller for den saks skyld hvilke beslutninger vi har tatt, eller prinsipper vi har om hvordan en annen skal ha det i dialogen med oss. Om vi vil at han skal si mer om hva han tenker eller føle seg trygg og satt pris på av oss, blir sekundært. Hva om vi byttet ut spørsmålene ovenfor med helt andre spørsmål, spørsmål som er rettet mot hans velbehag i situasjonen snarere enn bare innholdet i hva han sier:

• Spørsmål 1: Vil jeg at han skal føle seg vel med å si dette til meg?
• Spørsmål 2: Er jeg interessert i å høre mer om hva han tenker om dette?
• Spørsmål 3: Er det noe jeg liker ved at han mener dette?
• Spørsmål 4: Er det noe jeg liker ved at han bestemte seg for å si dette til meg?

Sannsynligheten ville antakelig stige dramatisk for at den andre føler seg vel og satt pris på i dialogen med oss hvis vi fokuserte på spørsmålssett nummer to. Helt på tvers av hva vi synes om innholdet i det han sier. Å kunne gjøre dette er det vi kaller en bevisst håndtering av dialogen – den praktiske gjennomføringen av de prinsippene som vi har nevnt ovenfor. Vi skal fortelle en historie som forhåpentligvis kan illustrere hvorfor dette er så vanskelig.

Utydelig ledelse

I hverdagen vår som psykologer trener vi ledergrupper og kollegagrupper i kommunikasjon. I historien under er vi sammen med en ledergruppe som er hos oss for første gang. Det er tidlig første dag av en todagers workshop. Vi sitter for enden av et bord, ti kursdeltakere sitter rundt. Deltakerne er kommet for å lære om kommunikasjon, få noen hardt tiltrengte verktøy for å kunne håndtere hverandre bedre, kunne ta vanskelige samtaler og takle konflikter. Det er et kollegateam av mellomledere med lederen til stede.

Vi starter denne samlingen med å snakke litt med hver enkelt deltaker. Vi prøver sammen å finne ut hva det er deltakerne trenger hjelp til, og hva slags forventninger de har til denne samlingen. Etter hvert er det lederen sin tur til å fortelle. Vi forhører oss om hva hun tenker å bruke disse to dagene til. Hun, som har fått litt tid til å tenke mens andre har snakket, er kommet frem til følgende bestilling. Hun sier at hun opplever det som problematisk at det er så stille på møtet hun og de tilstedeværende har ukentlig. Gruppen ser ut til å spisse ører mens hun snakker. Hun forteller at hun vanligvis pleier å innlede møtene med et aller annet aktuelt tema, og så pleier hun å forhøre seg med de andre tilstedeværende om det er noen kommentarer eller spørsmål.

Og det er da den store tausheten senker seg. Dette plager lederen. Ikke et øyeblikk tror hun noe på at det ikke er tanker om det hun nettopp har presentert. De kommer bare ikke til uttrykk på selve møtet. Hun mener selv å ha observert at det snakkes kritisk om bedriftens utvikling og de temaene hun har presentert, andre steder i lokalene, på kontorer og pauserom. Så hvorfor kommer denne informasjonen om hva folk tenker, ikke opp på dette møtet hvor hun faktisk kunne få bruk for diskusjoner, kritikk og bekreftelse?

Lederen har laget seg hypoteser om hvorfor dette ikke skjer. Hun tror ikke hun er særlig flink til å håndtere kritikk, kanskje er hun for streng, kanskje gir hun paradoksalt nok en ikke-verbal beskjed om at hun ikke ønsker seg motforestillinger til de forslagene hun presenter. Så hennes bestilling til oss er som følger: Hvordan skal hun klare å få oppmuntret teamet sitt til å tørre å være kritiske direkte til henne og til hverandre? Vi som leder denne samlingen, synes det er en utmerket problemstilling, og flere av de andre deltakerne nikker bekreftende når hun snakker, noe som gir oss hypoteser om at dette er noe de kjenner igjen.

Lederen har, som tidligere nevnt, tenkt en masse på dette problemet og mener selv hun må bli flinkere til å gjøre det komfortabelt for de andre i teamet å være kritiske, selv om dette er ubehagelig i den aktuelle saken. Hun vet også at hun har reagert defensivt et par ganger når hun har mottatt noe som hun har oppfattet som kritikk. Vi syntes jo at dette høres logisk ut. Dersom du ønsker at folk skal tørre å snakke direkte til deg, blir du jo nødt til å gjøre det behagelig for vedkommende, for det kan være svært skummelt å kritisere. Hvis du reagerer med oppgitthet eller kritikk, eller i verste fall sinne eller sårhet, er sannsynligheten stor for at den ønskede tydeligheten blir borte. De fleste er nemlig redde for å såre andre, og det er vel noe av hovedgrunnen til at det generelt gis få tydelige tilbakemeldinger.

«Var du ikke litt hard nå?»

Så vi blir enige om at lederen skal forsøke å oppmuntre kritikken når den oppstår. Samlingen går sin gang. Deltakerne jobber litt for seg selv i mindre grupper, vi foredrar innimellom. Det gis mye aksept og bekreftelse, og deltakerne ser ut til å kose seg. Etter hvert kommer vi litt ut på dag to. Gruppen sitter i en stor sirkel og utveksler sine erfaringer omkring en spesiell problemstilling. De er oppslukt av temaet. Vi kursledere sitter på utsiden av sirkelen og observerer og veileder. Stemningen er god. Og når stemningen er god, begynner folk å ta sjanser. De tar sjansen på at det er lov å snakke direkte til hverandre. At det er lov å tenke høyt, si hva man mener. Dette har vi sett mange ganger. Når folk føler seg trygge i en relasjon, vil de tørre å være «seg selv». Å være seg selv betyr jo å stille opp på det du oppfatter som deg, og det er jo nettopp å avgrense deg i forhold til en annen person, gi uttrykk for at du er deg og forskjellig fra den andre. Altså gi uttrykk for uenighet. Avgrensingen kan derfor handle om å gi en kritikk eller sette en grense.

Vi ser dette ofte i vennskapelige forhold, hvor man etter hvert føler seg så akseptert at man vil begynne å tørre å være seg selv. Man blir tydeligere på hva man liker og ikke liker. Dette vil kunne skape konflikt, og så skal slaget stå om hvordan dette blir håndtert. Dersom du har opplevd å ha håndtert en konflikt på en god måte, vil du erfare at vennskapet styrkes. Du har erfart at grensene dine blir godkjent, at det er plass til deg i forholdet. Før i tiden trodde vi at det var nødvendig å konfrontere eller presse kursdeltakerne til å bli tydelige. Det har vi funnet ut er helt unødvendig. Det er bare å få folk til å like seg, ha det morsomt, bli trygg så begynner de aldeles av seg selv å gi kritikk eller sette grenser.

Så altså, gruppen vår ser ut til å kose seg, de ser rett og slett ut til å ha glemt hvor de er, og at vi sitter utenfor og ser på. Da skjer det: En av deltakerne tar sats og sier henvendt til en annen: «Jeg likte dårlig det du sa til meg da vi skulle gå hjem forrige fredag. Jeg oppfatter at du spøkte bort noe som jeg syntes er svært alvorlig. Jeg syntes det ser ut som det er noe du gjør ofte!»

Oj. Det blir dryppstille! Det er en helt spesiell stillhet. Det rusler syv engler sakte gjennom rommet. Alle ser på ham som fikk kritikken. Han ser litt desorientert og ulykkelig ut. Ingen ser på ham som ga kritikken. Etter ti samfulle sekunder, og det er lang tid i denne sammenhengen, er det endelig en dame som tar sats og bryter tausheten. Henvendt til den som er gjenstand for kritikken, sier hun: «Jeg må si jeg ikke er enig i det han sier om deg. Jeg liker kjempegodt humoren din, og har ledd mange ganger av det du har sagt.» Oppmuntret av dette innspillet kaster en annen deltaker seg på og stemmer i: «Ja, jeg husker nå godt hvordan du trøstet meg da jeg opplevde den vanskelige situasjonen for en måned siden, og da gjorde du en kjempejobb. Jeg følte meg mye bedre etterpå!» Den kritiserte ser ikke nevneverdig lettere ut til sinns. Noen røde flekker har åpenbart seg på halsen hans.

Fortsatt ser ingen på ham som ga kritikken. Som på sin side har blitt taus og ser reservert og alvorlig ut. Vi sitter og ser på det som nå skjer, og har klart for oss det lederen sa hun ville øve seg på, nemlig å oppmuntre til å gi kritikk. Vi tenker at hun nå har en glitrende anledning til å demonstrere at hun virkelig mente alvor da hun dagen før sa at hun ville gjøre det behagelig for folka rundt seg å gi kritikk. Nå har hun sjansen. En av hennes ledere har faktisk hoppet i det og gitt en kritikk. Vi ser avventende på henne, men hun ser ut til å være oppslukt av det som skjer mellom de andre. Har hun glemt hva hun sa dagen før? Vi tror det. Hun ser ut til å ha oppmerksomheten sin på et helt annet sted.

Men vent litt! Nå lener hun seg frem og henvender seg som den første i gruppen til kritikeren. Aha, nå kommer kanskje det vi venter på! Han skal endelig bli ivaretatt! Men nei! Hun ser på ham med et litt krøllete smil og sier: «Var du ikke litt hard nå?» Men dette er jo en kritikk. Altså kritiserer hun ham for hans tydelighet. Altså gjør hun det motsatte av det vi var blitt enige om dagen før.

Nei og nei. Nå bryter vi kursledere inn. Vi stopper prosessen og blir møtt av forbausede blikk fra gruppen. Jøss, er dere her ennå, ser det ut til at de tenker! Før de ser ut til å samle seg med lederen i spissen. Vi spør henne hva slags valg hun gjorde nå nettopp, før hun kom med sin kommentar. Valg?! Nei hun ville bare … Hun får en mistanke om at noe er gått fryktelig galt her. Og det har det. Vi henvender oss til ham som ga kritikken og som ikke ser spesielt glad ut, og spør: Har sannsynligheten steget eller sunket for at du vil våge å kritisere igjen? Han, som er en modig person, sier at dette ikke var en spesielt hyggelig situasjon for ham, og at han ville komme til å nøle i det lengste før han ville ta en slik sjanse igjen.

Altså har det skjedd det motsatte av det lederen sier hun vil ha mer av. Det er lagt nok en demper på tydeligheten i dette teamet. Utydeligheten er blitt forsterket! Han som tok sjansen på å kritisere, har fått tilbake litt av motet sitt igjen ved vår inngripen. Han sier at han oppfatter det som typisk for denne lederen at hun sier at hun vil ha større grad av tydelighet, og at hun reagerer defensivt når den oppstår. Dette har han erfart med henne tidligere også!

Vi spør ham hva han hadde trengt fra teamet og lederen for at han skulle våge å kritisere igjen? Hva skulle til for å gjøre situasjonen maksimalt behagelig for ham? Han tenker seg om. Jo, kanskje noen ord om at han var modig? De hadde ikke behøvd å være enig med ham i selve saken, men de kunne kanskje ha gitt et signal om at de likte at han tok en sjanse? Lederen, som nå har fått tenkt seg om, ser litt beskjemmet ut. Hun henvender seg til sin tydelige mellomleder igjen og sier at hun satte pris på at han var så direkte på hva slags effekt hun og gruppen hadde på ham, og at hun heretter skulle prøve å oppdage det litt tidligere når noen tok slike sjanser. Han på sin side virket mye lettere til sinns etter denne runden.

Kommunikasjonstrening

Og her er vi ved sakens kjerne. Tok lederen et valg? Hadde hun dårlige intensjoner? Bestemte hun seg for hva hun skulle fokusere på? Ønsket hun å ta motet fra sin kollega? Hadde hun ombestemt seg med tanke på det hun hadde sagt dagen før? Tenkte hun, nå skal jeg sannelig stoppe munnen på den mannen en gang for alle!? Vi spør henne en gang til. Hun svarer at hun handlet på magefølelsen. Altså på autopilot. Og magen hennes sa at her var det skjedd en liten tragedie. Han som mottar kritikken, ser ulykkelig ut. Her må det trøstes. Brannen må slukkes. Hun føler seg ansvarlig for følelsene hans. Er det ikke til og med hun som har sørget for å sette teamet i denne situasjonen ved å ta initiativ til disse samlingene? Den andre har vært slem og trenger slett ingen omsorg. Han kan takke seg selv. Det sier magen, og den handles det på. Det velges ikke. Følelsene råder.

Vi siterer psykolog Frode Thuen: «Du kan ikke overlate kjærligheten til følelsene». Oversatt til situasjonen over betyr dette at når vi sitter og ser på at noen blir behandlet dårlig, er det viktig at vi klarer å slå av autopiloten og koble inn hodet. For å kunne gjøre dette må vi stille oss følgende spørsmål:

• Hva sier magen? For eksempel nå blir jeg sur, dette likte jeg ikke …

Og deretter neste spørsmål:

• Hvordan ønsker jeg håndtere det magen sier, på en optimal måte i forhold til den andre?
• Skal min reaksjon være i tråd med det magen sier?
• Hvordan har jeg lyst til å reagere? Skal jeg si at dette ble jeg sur for eller smile tappert?
• Skal jeg si ham imot eller begynne å spørre? Skal jeg være vennlig eller be ham dra dit pepperen gror?

I situasjonen ovenfor ville kanskje spørsmål som dette reddet gruppen fra på autopilot å avvise den som bare prøvde å gjøre det han dagen før var blitt oppfordret til – si klart fra hva han tenkte enten det var ros eller ris – ja, kanskje særlig hvis det var ris. Imidlertid kan det være vanskelig å ha dette i bakhodet i den daglige strømmen av hendelser. Vi får så mange inntrykk kastet på oss i løpet av en vanlig dag at vi ikke har kapasitet til å sette oss ned og reflektere over all informasjonen som kommer fra omgivelsene, og magens svar, for ikke å snakke om hodets svar på dette. Dermed skaper vi forutbestemte kategorier – altså autopiloten – som vi reagerer ut fra uten å vise genuin interesse for det som skjer eller reflektere over om det finnes andre mulige reaksjoner enn den vi har lært inn. Dette er helt nødvendig – ellers ville vi bli helt utslitt etter fem minutter.

Noe av grunnen til at det å drive kommunikasjonstrening er krevende, er ikke nødvendigvis at det å trene med psykologer fører til at en avslører sitt innerste hemmelige liv, slik mange kanskje tror. Men snarere at en inviteres til å kjenne etter hva svarene er på spørsmålene nevnt ovenfor i helt vanlige situasjoner der en ellers ville reagere automatisk. Man kunne for eksempel, ved å begynne å fokusere på hva som skjer akkurat nå, oppdage at man er i følgende situasjon: Man har latt seg oppsluke av hva en person sier, er levende interessert og ser på indre bilder uten et øyeblikk å reflektere over at man kanskje ser ut som en drage i fjeset, og at dette kanskje ikke stemmer med det at man er interessert. Eller for den saks skyld begynne å legge merke til at taleren begynner å bli flakkende i blikket. Eller tenke over at dette kan ha noe å gjøre med hva man selv sier med sitt kroppsspråk. For en selv betyr kroppsspråket kanskje «jeg er interessert og koser meg med mine indre bilder». For den som snakker, betyr det kanskje «hun ser alvorlig ut og derfor har hun ramlet av og synes ikke dette er interessant. Jeg må heller prøve å si dette på en annen måte».

En av de lederne vi har trent i flere år, kommenterte det å være oppmerksom på egen reaksjon her og nå på følgende måte: «Jeg har trent så mye på å betrakte meg selv og bli velgende at det har oppstått en ny autopilot: Når jeg blir redd eller rasende, så begynner jeg automatisk å stille rolige vennlige spørsmål. Jeg kan være helt blank i hodet, men dersom jeg gjør dette, så blir jeg roligere mens den andre snakker, og klarer å distansere meg og bli mer velgende til hvordan jeg nå skal takle situasjonen. Jeg tror også at den andre har det bedre når jeg beholder roen og vennligheten. Før i tiden ville jeg gått til angrep eller trukket meg tilbake i krenket taushet som en automatisk reaksjon. Det jeg gjør nå, er mye mer effektivt – jeg holder meg inne i dialogen og får den informasjon jeg trenger til det jeg skal gjøre. Jeg slipper derved en haug med e-poster og presiseringer og nye møter som tar tid og nye oppklaringer. Det å ha slike ferdigheter er enormt tidsbesparende.»

Det hun beskriver, er å kunne flytte blikket – endre fokus – under press. Dette kan trenes opp og er en helt avgjørende ferdighet i håndteringen av en dialog.