Som alle flokkdyr er vi instinktivt vare for at selv små avvik fra det vi har lært, er normalt i sosiale relasjoner. Dette er både det som skaper usikkerhet i møtet med mennesker fra andre kulturer, og det som gjør team kreative eller effektive. For flokkdyr er denne varheten en sentral overlevelsesmekanisme. Straks et dyr får ferten av en fiende, er hele flokken alarmert. Det er den samme uroen vi føler vi når det er misforhold mellom en persons verbale budskap og dennes atferd. Rent instinktivt føler vi at noe er galt, men siden vi ikke kan sette fingeren på hva, undertrykker vi oftest den ufornuftige følelsen. Slik gir vi de som ønsker å utnytte oss, fritt spillerom.
Tar vi ikke straks brodden av utilbørlig maktbruk, er det ofte for sent. Vi trenger derfor en forståelse av maktens dynamikk slik at vi ikke bare blir i stand til å gjenkjenne når vi blir utsatt for maktbruk, men også vite hvordan vi best kan agere for å unngå å bli manipulert, men selv komme på offensiven. Nøkkelen til å mestre maktbruk er nettopp å bli bevisst effekten av egen og andres atferd.
Makt er allesteds nærværende, mangfoldig, kompleks og bidrar nærmest umerkelig til å forme vår hverdag og vårt liv. Vi manipuleres hele tiden, og selv det vi betrakter som våre frie, selvstendige valg, er et resultat av påvirkning. Litt tabloid kan vi si at våre frie valg er når vi handler i tråd med en påvirkning vi er klar over. Maktens natur er tilslørt og dens vesen komplekst og uforutsigbart. Det er grunnen til at vi så lett lar oss manipulere, men også grunnen til at ingen bok, heller ikke den jeg har skrevet, kan gi deg enkle oppskrifter for å håndtere andre mennesker. Når det er sagt, kan vi oppøve oppmerksomheten om at et spill er i gang, og utvikle strategier for å hindre at maktutøveren får fritt spillerom.
BOKAKTUELL: Tar vi ikke straks brodden av utilbørlig maktbruk, er det ofte for sent, skriver Endre Sjøvold i sin nye bok.
Maktutøvelse er ikke negativt i seg selv. Tvert imot gir makt mulighet til å støtte, hjelpe og la andre vokse. Faren med makt er imidlertid at makthaveren ikke kjenner konsekvensen av å bruke sin makt, eller at han/hun bevisst misbruker den. Makt er ikke bare knyttet til personer, men ligger innbakt i sosiale normer, lover og prosedyrer. Det finnes mennesker som gjør frykten til sitt viktigste verktøy, men det meste av maktbruk er til det beste for oss gjennom å sikre velfungerende samfunn og organisasjoner. Hvordan makt utøves, avhenger av en rekke faktorer som her er sortert under tre perspektiver. Mine studier har vist det fruktbart å betrakte makt ut fra tre fundamentale perspektiver: politisert makt, strukturmakt og verdibasert makt. Nedenfor illustreres disse tre perspektivene med hver sin historie.
Politisert makt
For mange nok år siden til at jeg kan bruke historien her, fikk jeg forespørsel om å bidra til å løse en fastlåst konflikt i en større organisasjon. Bakgrunnen var at organisasjonens årlige medarbeiderundersøkelse hadde avslørt dårlig arbeidsmiljø i en av avdelingene. Resultatene for avdelingen var forverret over flere år, og nå var det umulig for ledelsen å overse problemet. Undersøkelsen, som var anonym, avslørte utbredt frykt, polarisering og angst blant medarbeiderne. Det ble mer enn antydet at årsaken til de interne konfliktene var sjefens delvis tyranniske og manipulerende lederstil. En akutt og dramatisk økning av sykefraværet gjorde at det hastet å få satt i gang tiltak. Da jeg hadde løst flere lignende oppdrag med suksess, vurderte jeg at dette også kom til å gå bra, og sa ja. Dette på tross av at det korte varselet gjorde at jeg måtte stille alene som konsulent.
Dagen etter henvendelsen var jeg i gang med å intervjue både ledere og medarbeidere i avdelingen, og det fremkom et urovekkende bilde. Dette til tross for mange konkrete forhold som tilsynelatende lett burde kunne løses. Intervjuet med sjefen selv gikk overraskende bra. Han var helt rolig med hensyn til undersøkelsen og de forholdene som var fremkommet gjennom intervjuene, og fremholdt betydningen av å få løst problemene raskest mulig. Etter mitt forslag ble vi enige om å arrangere et såkalt konfrontasjonsmøte. Et konfrontasjonsmøte er en struktur for å skape dialog mellom parter i en konflikt, som i dette tilfellet var representanter for avdelingen og sjefen, for å bli enige om hva problemene er og hvordan de best bør løses. Dette skulle skje allerede to dager etter, og godt fornøyd så jeg frem til enda et vellykket oppdrag.
Da konfrontasjonsmøtet skulle starte, var alle ansattes representanter og mellomledere på plass presis til avtalt tidspunkt, alle unntatt sjefen. Tiden gikk, og de fremmøtte ble synlig urolige og kastet spørrende blikk på hverandre. Tjue minutter for sen stiger en bredbent sjef inn og tar hele rommet. Han kommer sammen med en tydelig forskremt HR-ansvarlig, som stiller seg bak sjefen og nær døren. Sjefen setter seg ikke, men tar seg god tid mens han nærmest skuer utover forsamlingen. Deretter ser han hver enkelt rett inn i øynene etter tur, noe som medfører at alle ser ut som forskremte hundevalper. Så henvender han seg til meg og spør «Hva dreier dette møtet seg om?», som om det var helt ukjent for ham. Overrumplet gikk jeg rett på limpinnen og begynte noe hjelpeløst å forklare bakgrunnen for møtet i stedet for å bare kaste ballen tilbake. Med et tilfreds smil snudde han seg til gruppen igjen, og gikk på nytt runden og spurte denne gang hver og en om det jeg sa var korrekt, og om de kjente til slike problemer. Etter tur bøyde de unna og benektet at avdelingen hadde slike problemer. Hvorpå han henvendte seg til meg: «Der ser du. Her er det ingen problemer», snudde på hælen og strenet ut av rommet.
Dette er kanskje det råeste og mest åpenbare misbruk av makt jeg noen gang har opplevd. Å kunne så effektivt sette et definitivt punktum for en prosess forutsetter at maktbruken har foregått over lang tid og blir oppfattet som både reell og farlig. Når mange nok henger i lyktestolpene, blir folk forsiktige og sørger for seg selv fremfor fellesskapet. Vi lærer usedvanlig raskt når det ikke er smart å opponere. Sjelden utøves makt så åpenlyst. Oftest skjer maktutøvelse subtilt og rettet; utydelig for dem som ikke blir berørt, men mer enn tydelig for den som blir utsatt for den. Slik setter maktutøveren folk og grupper opp mot hverandre og splitter truende allianser. Brukt systematisk over tid formes medarbeidere til lydige undersåtter som blindt adlyder og er livende redde for å gjøre feil. Denne typen utøvelse av makt er eksempel på det jeg kaller politisert makt.
Strukturmakt
Varianter av en historie jeg selv har opplevd, møter jeg påfallende ofte også i dag. Som ambisiøs nyansatt i min første jobb fikk jeg i oppdrag å lage et program for opplæring i et stort IT-prosjekt. Prosjektet var prestisjefylt og skulle omfatte bruk av databasert undervisning, som den gang var noe helt nytt. For meg var oppdraget ambisiøst, krevende og medførte både hardt arbeid og en bratt læringskurve. Etter måneder med lange dager og minimal tid med familien opplevde jeg det usedvanlige at min nærmeste sjefs sjef satte seg ved siden av meg i kantinen under lunsjen. Dette var en person jeg knapt hadde sett, og siden sjefene hadde sin egen kantine, var det ikke bare jeg som ble overrasket. Han var vennlig og roste det jeg hadde utført så langt, og gav til kjenne at han hadde god kunnskap om hva jeg holdt på med. Dette var dagen før vi skulle dra på påskeferie, en ferie som både familien og jeg hadde sett frem til i lang tid. Min kone hadde pakket bilen, og planen var at de skulle plukke meg opp på jobben og kjøre direkte til fjells. Blandet med ros for godt utført arbeid, som jeg måtte være klar over hadde fått stor oppmerksomhet, kom det frem at det skulle være kick-off for den eksterne delen av prosjektet uken etter påske. Selv om han selvsagt forstod at det ikke var mulig, ville han bare nevne hvor bra det hadde vært om de kunne demonstrere noe av det jeg holdt på med, og så takket takket han for samtalen og gikk.
Jeg satt igjen med en blandet følelse av smiger og rådvillhet. Det lå intet påbud og ingen direkte antydning om at jeg burde endre mine ferieplaner i det som ble sagt, allikevel ringte jeg min kone og sa at jeg dessverre måtte jobbe i påsken, og at de bare måtte dra uten meg. Denne beslutningen var helt og fullt min og alene basert på min egen tolkning av det som ble sagt, og situasjonen det ble sagt i. Kick-offen ble en suksess og produktet jeg hadde utviklet, fikk stor oppmerksomhet og gav mye pressedekning som var positiv for prosjektet.
Denne historien viser hvordan struktur, i dette tilfelle posisjon i organisasjonens hierarki, brukes til påvirkning. Her var det en leder på høyt nivå som beæret sine underordnede med sitt nærvær, og ikke minst den unge påvirkelige medarbeideren. Alle visste at denne personen besitter alle mulige sanksjonsmidler. Hverken mulig belønning eller tvang ble så mye som antydet. Selv hva som faktisk var ønsket, ble ikke direkte uttalt. På tross av dette var det ingen tvil om budskapet hos den som ble utsatt for det. Slik illustrerer også denne historien når maktbruk er mest effektivt; nemlig når den kan utøves uklart og usynlig for andre, men tydelig for den det gjelder. Jeg var ikke i tvil om hva jeg måtte gjøre.
Det kan hende at makt er til gagn for den som blir utsatt for maktbruken. Om maktbruken fører til positive eller negative konsekvenser for den som blir utsatt for den, betegnes ofte som maktens to ansikter (Martinez, Ferris, Harvey & Moeller, 2012; McClelland, 1970). En slik inndeling er en overforenkling.
Det vil alltid være et spørsmål om hvem positiv maktutøvelse egentlig er best for. Det kan være at den som direkte blir utsatt for maktbruken, får nødvendig veiledning til å gjøre det som er riktig for ham eller henne på lang sikt. Det kan også være viktig for bedriften å spore til ekstra innsats for å løse problemer på kort sikt og dermed akseptere manipulasjon av sine medarbeidere. Uansett vil den positive effekten kun gjelde innen den konteksten den utøves og sjelden i et videre perspektiv. For meg var den maktutøvelsen jeg ble utsatt for positiv for meg der og da, og faktisk for min videre karriere i bedriften. De som måtte dra på påskeferie uten sin pappa, delte overhodet ikke denne vurderingen, og selv etter mange tiår med forsøk på rasjonelle argumenter har jeg ikke greid å overbevise dem om at denne prioriteringen var riktig.
Denne historien er et eksempel på strukturmakt. Det er alltid et sett av klare maktstrukturer i en organisasjon, hvor noen personer i form av sin posisjon er satt til å forvalte ressurser og sanksjonsmidler. Denne posisjonen gjør disse menneskene i stand til å belønne dem som gjør slik de ønsker, og la de øvrige seile sin egen sjø. Dette kan gjøres uformelt slik som i historien over, men er også formalisert i bedriftens styringsog belønningssystemer. Denne typen makt er knyttet til formelle strukturer og er tydelig for alle medlemmene i organisasjonen.
Verdibasert makt
Den tredje historien er fra tiden da pappaperm ble innført. En kollega syntes dette var en god idé og gikk til sin sjef for å avtale når det passet best å ta ut permisjonen. Responsen var at han selvsagt kunne ta pappapermisjon, men da trengte han ikke å komme tilbake til dette selskapet igjen. Da det ble kjent at vedkommende valgte å ikke ta permisjonen, tok verneombudet affære.Vedkommende leder hevdet at dette var ment som en spøk, og at bedriftens holdning var at pappaperm var en selvsagt rett, men det var like klart at den enkelte måtte få velge fritt, og at pappaperm ikke var en plikt. Saken ble lagt død, men vedkommende holdt fast på sin beslutning om ikke å ta ut sin rettmessige permisjon.
Jeg traff ham mange år senere, og da vi kom inn på denne situasjonen, fortalte han at han var overbevist om at lederen mente alvor. Selv om sjefens uttalelse kom nærmest i forbifarten og med et smil, var han overbevist om alvoret bak. I sitt hode dannet han seg fantasier om brustne karrieremuligheter og en overbevisning om at det på ingen måte var lønnsomt å diskutere denne permisjonen videre. Det viste seg at denne hendelsen skapte presedens, og det tok mange år før noen andre fremmet krav om slik permisjon. I alle tilfellene var det rasjonelle argumenter knyttet til familiesituasjon eller lignende som ble fremhevet, og det ble ingen endring før medias oppmerksomhet rundt pappapermstatistikk ble negativ for bedriften.
Sosiale normer regulerer hvordan vi som del av et sosialt fellesskap skal oppføre oss for å bli godtatt som medlem. I alle organisasjoner eksisterer slike uformelle regler, hvilket er grunnen til at de oppleves forskjellig. Det er dette vi kaller organisasjonskultur. Normene er legitimert i det organisasjonens medlemmer aksepterer som høyverdig og riktig, og som ofte kalles verdier. Siden verdigrunnlaget varierer fra bedrift til bedrift, vil også normer og kultur være forskjellig. Bedriften i denne historien var svært resultatbevisst. Bildet av den ideelle arbeidstakeren var en hardt arbeidende som ofret svært mye for å imøtekomme krav til prestasjon og ytelse. Lange arbeidsdager og korte ferier ble oppfattet som prisverdig. Slik var det ikke overraskende at det å kreve sin rettmessige pappaperm ikke ble tiljublet, men det interessante var at det å ikke ta ut pappapermisjon ble etablert som norm.
Akkurat som formelle regler og prosedyrer opprettholdes, sanksjoneres normene ved at kolleger passer på hverandre. Verdibasert makt har således sterke likhetstrekk med strukturmakt. Forskjellen ligger i at reglene og prosedyrene som ligger til grunn for strukturmakt, er formelle og åpne. I denne bedriften ble det aldri klart formulert et forbud mot å ta ut pappapermisjon. Normen ble sanksjonert gjennom mer eller mindre spøkefulle kommentarer om hvor håpløst fenomenet pappaperm var for en bedrift som skulle overleve i et tøft marked. De som på tross av dette uttrykte at det kanskje ikke var en så dum idé, fikk umiddelbart merke utstøtelsesmekanismene. I svært resultatbevisste organisasjoner tenderer medarbeiderne til å være ekstra opptatt av hva ledelsen mener og gjør (Sjøvold, 2014). Ryktene om at ledelsen så klart mislikte forespørselen om pappaperm, var nok en viktig faktor for at denne normen ble etablert, og holdt seg lenge etter at omverdenen hadde akseptert denne rettigheten som en selvfølge. Hvor sterkt ledere gjennom sine handlinger kan påvirke og forsterke organisasjonens kultur, er ofte undervurdert (Schein, 1985).
Våre frie valg er når vi handler i tråd med en påvirkning vi er klar over.
Verdibasert makt er svært sentral for å skape identitet og forene til innsats (Blake, Ashforth & Schinoff, 2015). Uten verdibasert makt går våre organisasjoner i oppløsning. Men verdibasert makt er ikke nok til å skape robuste organisasjoner, slik det antydes i konsepter som verdibasert ledelse. Som strukturmakt og politisert makt er verdibasert makt alltid til stede, og disse kreftene balanseres i gode organisasjoner. Gode ledere er i stand til å skape slik balanse gjennom at de instinktivt kjenner igjen de ulike makttypene og evner å agere i tråd med organisasjonens behov.
Kilder
Bachrach, P. & Baratz, M. S. (1962). Two faces of power. American Political Science Review, 56(4), 947–952. doi: 10.2307/1952796.
Blake, E., Ashforth, B. S. & Schinoff, K. M. (2015). «I identify with her,» «I identify with him»: unpacking the dynamics of personal identification in organizations. Academy of Management Review, 41(1), 28–60. doi: 10.5465/amr.2014.0033.
Martinez, A. D., Ferris, G. R., Harvey, M. & Moeller, M. (2012). Power in organizations: good versus evil. I C. L. Jurkiewicz (red.), The foundations of organizational evil (s. 105–123). New York: M. E. Sharpe.
McClelland, D. C. (1970). The two faces of power. Journal of International Affairs, 24(1), 29–47.
Monk, H., Knights, D. & Pag, M. (2015). Whistleblowing paradoxes: legislative protection and corporate counter-resistance. I A. Pullen & C. Rhodes (red.), The Routledge Companion to Etichs, Politics and Organizations. Abingdon: Routledge.
Pfeffer, J. (1992a). Understanding power in organizations. California Management Review, 34(2), 29–50. doi: 10.2307/41166692.
Pfeffer, J. (1992b). Managing with power: Politics and influence in organizations. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Schein, E. H. (1985/2010). Organizational culture and leadership. San Francisco: Jossey-Bass John Wiley & Sons.
Sjøvold, E. (2006). Teamet – Utvikling, effektivitet og endring i grupper. Oslo: Universitetsforlaget.
Sjøvold. E. (2014). Resultater gjennom team. Oslo: Universitetsforlaget.