Ideen om å gi ansatte mer tillit, autonomi og frihet i jobben sin, har gradvis fått innpass i norsk arbeidsliv. Det har tatt oppsiktsvekkende lang tid, for forskningen som viser at denne tenkningen er lønnsom og effektiv, har foreligget lenge.

Men nå har i alle fall virksomheter flest gitt slipp på noe av kontrollen og tellekantsystemene – mer eller mindre frivillig. Pandemien har utvilsomt dyttet mange organisasjoner i den retningen. Og etter produktivitetsmål å dømme, har den gjengse arbeidstakeren på hjemmekontor vist seg tilliten verdig.

Det er derfor ikke overraskende at denne erfaringen løftes frem når virksomheter oppsummerer hva de har lært av pandemien. Men er det riktig å konkludere med at nå som det i økende grad skal ledes «på avstand», så er mer autonomi og mer selvledelse idealene? Vårt faglige ståsted i denne debatten er et klart og tydelig «Ja, og…».

Vær nær

Et sentralt poeng i tilknytningspsykologien er at vi mennesker beveger oss mer fritt ut i verden dersom vi har et sikkerhetsnett. Med andre ord: Når vi vet at noen «er der», trenger vi ikke kikke oss engstelig over skulderen etter farer:

• Dette ser vi hos barn som utfolder seg fritt på lekeplassen, vel vitende om at trøst er tilgjengelig hvis noe går galt.
• Vi ser det i levekårsundersøkelser, der trygge, stabile relasjoner spiller rollen som vårt psykologiske immunforsvar, og gjør oss friskere, gladere og robuste.
• Og vi ser det i ledelsesforskningen – at medarbeidere som opplever å ha en trygg relasjon til lederen sin, presterer bedre over tid, har lavere sykefravær og får brukt seg selv på en bedre måte i arbeidslivet.
• Vi ser det til og med hos lederen selv – at ledere som opplever tilhørighet og å være «innafor» i gruppen hen leder, også presterer bedre i lederrollen (Thompson, Fosse & Skouverøe, 2021).

Det er altså en sammenheng mellom det å, på den ene siden, nyte godt av tillit og selvstendighet, og, på den andre siden, ha tilgang på en nær, trygg relasjon. Det ene følger det andre.

Ønsker du som leder at medarbeiderne dine er selvledede, må du også kunne være nær. Ikke «nær» som i at du bedriver micro-management. Men «nær» som i at medarbeiderens indre bilde av deg, er en leder som «er der for meg når jeg trenger det».

Har de det, vil både du og medarbeideren nyte godt av det, uten at denne ressursen nødvendigvis «brukes» så ofte. Fordi for medarbeideren handler det om vissheten – at det «kjennes trygt» å ha lederen i ryggen hvis det er noe. Det er da potensialet i autonomi og frihet utløses.

Paradokset fjernledelse

Vår oppfordring til virksomheter som nå både ser muligheter og nødvendigheten av å mestre fjernledelse, er følgende:

• Selvstendighet og frihet uten tilgang på god kontakt, kjennes fort ensomt, retningsløst eller skummelt.
• Selvstendighet og frihet med tilgang på god kontakt, vekker engasjement og utfoldelse.
• Derfor er god lederutvikling, når målet er å mestre fjernledelse, paradoksalt nok, å styrke lederes evne til å være nær.

God og nær kontakt har flere sentrale kvaliteter. Ett kjennetegn er tilgjengelighet – er du der når jeg trenger deg? Et annet kjennetegn er evne til innlevelse – forstår du meg? Og et tredje handler om å respondere – kan du hjelpe meg?

Dersom en medarbeider opplever at svaret på bare ett av disse spørsmålene er nei, vil det kunne medføre en reservasjon, og at virksomheten ikke får det beste ut av vedkommende. Medarbeideren, på sin side, vil være mer sårbar for stress og i større grad være overlatt til seg selv.

Fjernledelse har kanskje kommet for å bli, men det har også menneskets behov for tilknytning.

Kilde

Thompson, P.-M. M., Fosse, T. H. & Skouverøe, J. B. (2021). Leaders that don’t care: Investigating leader caregiving from an attachment-theoretical perspective. The Psychologist-Manager Journal, 24(3), 141–161. doi:10.1037/mgr0000096