Intervjuet er uten sammenligning den enkeltmetoden som brukes mest i kompetansevurdering. Så godt som alle organisasjoner, 98 prosent i England – trolig det samme her hjemme, benytter intervjuet når de skal ansette noen. Ikke så rart kanskje, hvem kunne vel tenke seg å ansette noen de verken har sett eller snakket med? Og vice versa, hvem kunne vel tenke seg å begynne å jobbe på et sted der en ikke får snakke med noen før en begynner?

Gitt den utbredelsen intervjuet har, er det naturlig å spørre: Hvor effektiv er metoden i seleksjonsøyemed? Forskningsresultater er nedslående. De siste 60 årene med forskning peker i én og samme retning: Det typiske jobbintervjuet er lite egnet til å fortelle oss noe om en jobbsøkers fremtidige prestasjoner (Arvey & Campion, 1982; Dipboye, 1982; Eder & Harris, 1999; Kohn & Dipboye, 1998). Det er verdt å merke seg at denne forskningen baserer seg på flere studier, og at det derfor er stor grunn til å feste lit til resultatene. Vi skal her se nærmere på hvilke fordeler og ulemper som er heftet ved det tradisjonelle intervjuet.

Fordeler ved intervjuet som metode

De fleste som jobber med kompetansevurdering, betrakter intervju og testmetodikk som komplementære metoder. På bakgrunn av intervjuets lave treffsikkerhet er det likevel mange som undrer seg over metodens store utbredelse. Det disse kritiske røstene ser ut til å glemme, er at intervjuet har en hel rekke fordeler som ikke kan fanges opp i like stor grad av noen annen metode. Noen av disse fordelene er (Anderson, 1993):

• Å bygge gjensidig relasjon mellom arbeidsgiver og kandidat
• Å markedsføre organisasjonen
• Å vurdere om organisasjonen og kandidaten passer sammen
• Å forhandle om betingelser

Dette er helt sentrale emner å snakke om for de fleste. Alle, også den mest innbitte psykometriker, forstår at vi ikke kan ansette noen uten å fortelle søkeren litt om hva jobben innebærer. Evan Berman, forsker ved Victoria University of Wellington i New Zealand, skriver:

Forskere hevder at andre deler av seleksjonsprosessen er mer pålitelige kilder til informasjon om søkeren [enn intervjuet]. Hvorfor skal vi da benytte oss av upålitelige metoder når både bedre (og billigere) metoder er tilgjengelige, spør de. Av og til er det ikke nok å se på kostnader og effektivitet når praksis skal etableres. Ansettelsesintervjuet har enkelte ansikt-til-ansikt-karakteristika som er en viktig del av ansettelsen for mange organisasjoner. Visse typer informasjon får du kort og godt bare ved å snakke med folk. Målet må derfor være å forbedre intervjuarbeidet.

– (Berman, 1997, s. 135, min oversettelse).

Ettersom intervjuet har flere formål enn seleksjon alene, er det litt urettferdig å evaluere intervjuet på lik linje med øvrig kompetansevurderingsmetodikk, slik som for eksempel evnetester. De fleste organisasjoner som ansetter folk til daglig, er klar over dette. Mer fruktbart er det å fastslå at intervjuet har en rekke uvurderlige styrker (til å markedsføre en stilling, til å forhandle frem arbeidskontrakter osv.), mens det er mindre brukbart på andre områder (seleksjon og prediksjon av fremtidig atferd).

Men nå skal vi også se på fire fallgruver.

Kontrasteffekten

Før eller siden blir den som skal ansette nødt til å avgjøre hvem av søkerne som er best egnet for stillingen. En slik rangering er ikke nødvendigvis problematisk, men den kan by på problemer – spesielt hvis vi ikke tar hensyn til kravene som stilles til jobben, altså jobbanalysen.

Mye kan tyde på at vi sammenligner kandidater seg imellom, fremfor å se dem i lys av jobbanalysen (Berman, 1997). Ofte ender derfor intervjuere opp med å anbefale den beste kandidaten i gruppen, uavhengig av om gruppens nivå er høyt eller lavt. Nivået i gruppen blir derfor utslagsgivende fremfor kravene til stillingen.

En annen ulempe ved at vi ser kandidatene i lys av hverandre fremfor i lys av jobbanalysen, er at det er urettferdig overfor kandidatene. Dette refereres ofte til som kontrasteffekten. Konsekvensen av dette er at en persons prestasjon i intervjuet vil avhenge av hvor godt eller dårlig personen i forkant presterte.

Hvis person A, som var først ute, gjorde en svak prestasjon, vil dette tale til kandidat Bs fordel. Tenk deg selv at du skal opp til eksamen i norsk etter tre år på videregående skole. Du skal eksamineres klokken 10:00, og du vet at det er en klassekamerat foran deg i køen. Det viser seg at det er den flinkeste personen på skolen som skal i bresjen foran deg klokken 09:00. De fleste av oss ville kjenne oss utilpass her, nettopp fordi du vet at sensor vil sammenligne din prestasjon med den foregående elevens.

Likhetseffekten

En annen typisk feil som ofte begås, er at vi tenderer til å foretrekke kandidater som ligner på oss selv. Ofte omtales dette som «likhetseffekten» (på engelsk: «similar-to-me effect»). En studie viste at 80 prosent av de kandidatene som intervjueren likte, ble tilbudt stillingen. På den andre siden ble bare 40 prosent av dem som intervjueren mislikte, tilbudt stillingen (Saville & Holdsworth, 1997).

Dette er kanskje ikke så oppsiktsvekkende i seg selv. Det interessante er at de kandidatene som ble likt eller mislikt, varierte fra intervjuer til intervjuer. Det var med andre ord ingen regel for hvem som ble godt likt. Dette tyder på at det ikke nødvendigvis var de best kvalifiserte som ble foretrukket. Poenget i studiet er derfor at vi velger ut folk vi liker, enten de er dyktige eller ikke. Det er ikke uten grunn at intervjuet er blitt sammenlignet med dating (Rogstad & Sterri, 2014).

Dansken Jann Scheuer har i sin forskning identifisert en rekke slike faktorer der likhet mellom kandidaten og intervjuer er en fellesnevner for utfallet av intervjuet (Scheuer, 1998). Vi foretrekker kandidater som ligner på oss selv, ut fra variabler som kjønn, alder, hudfarge, sosial klasse eller utdanning. Sosiologen Rosabeth Moss Kanter omtalte allerede i 1977 dette fenomenet som «homososial reproduksjon» (Kanter, 1977). Hun beskriver fenomenet som et av de sterkeste kulturbærende elementer i en organisasjon. Den som står for ansettelsen, vil gjenskape den stil og sosiale attributter som han eller hun selv kjennetegnes av. Dermed velges personer som passer best inn i det etablerte. Homososial reproduksjon kan dermed være et stort hinder for fornyelse.

I dag er det slik at hele 80 prosent av alle arbeidsgivere oppgir «cultural fit» som et av de viktigste elementene i rekruttering (Cubiks, 2013). «Cultural fit» omhandler i hvilken grad søkerens verdigrunnlag matcher organisasjonens. En besnærende tanke kanskje, men i praksis viser det seg at den som intervjuer i første rekke leter etter felles markører hos den som søker – dog ikke med organisasjonens verdigrunnlag, men med sine egne. For å avdekke «cultural fit», støtter mange seg til kjemi. «Det er litt som å være på date», fortalte en intervjuer, «du bare vet når det passer». Den såkalte «flyplass-testen» har heller ikke gått ut på dato. Som en leder i en bank fortalte om sin syretest på hvorvidt kandidaten var egnet eller ikke: «Er dette en person jeg kan tenke meg å bli stående fast på en flyplass med i timesvis?» (Rivera, 2015).

Dette er verdt å tenke på hvis man er opptatt av å gi søkerne like muligheter. Denne fallgruven kan nemlig lede til diskriminering. Fremfor å gå etter objektive kriterier som er nødvendige for at kandidaten skal gjøre en god jobb, velger vi ut mennesker som er like oss selv eller som har en «cultural fit». Her har innvandreren et problem idet han søker seg til revisjonsfirmaet, på samme måte som kvinnen som søker seg inn i konsernets styre. Det er nemlig få som dem på den andre siden av bordet. Diskriminering foregår ikke bare i behandling av søknadspapirene, men vel så mye i selve ansettelsesintervjuet. Ali Reza vil derfor ha oddsene mot seg også om han kalles inn til intervju.

Hvis man ønsker å unngå diskriminering, eller for den saks skyld større heterogenitet blant de ansatte, kan ett grep være å sette sammen heterogene rekrutteringsteam, bestående av folk med ulik alder, legning, fagbakgrunn, kjønn, etnisk tilhørighet og så videre. Det å redusere sjansen for diskriminering er også et av hovedargumentene for testbruk i seleksjon. Om du heter Ola eller Muhammed, er mann eller kvinne, spiller liten rolle når du skal fylle ut en test.

Intervjuere påvirker kandidatens atferd

Som i alle andre sosiale samspill foregår det en gjensidig påvirkning underveis i samspillet mellom intervjuer og kandidat. Særlig skjer dette gjennom nonverbal atferd. Etter at intervjueren har bestemt seg for at en kandidat ikke vil gå videre i prosessen, blir intervjuer ofte mindre pratsom, bruker mindre mimikk, blir mer kjølig og mer kritisk overfor kandidaten.

Vi bør gjøre vårt beste for å behandle søkerne likt. Vi ønsker å innta en nøytral posisjon samtidig som vi signaliserer at vi lytter til det kandidaten sier. Gjennom blikk, gestikulasjoner og korte kommentarer ønsker vi å motivere kandidaten, samtidig som vi unngår å innta en evaluerende holdning.

Et spørsmål i denne sammenheng er hvorvidt vi bør kjenne til kandidatens eventuelle testresultater før vi foretar et intervju. Alle kandidater bør ideelt sett på et eller annet tidspunkt få en gjennomgang av egne testresultater, men spørsmålet er om intervjuer bør ha kjennskap til disse før intervjuet gjennomføres eller ikke. Dersom vi ikke kjenner til testresultatene, øker vi sjansen for å behandle alle likt.

En klar ulempe ved at vi ikke kjenner til testresultatene, er at vi går glipp av muligheten til å grave dypere i det som har dukket opp gjennom testingen – i alle fall i første omgang. En god løsning er å gjennomføre et innledende intervju uten testresultater, for så å ha en tilbakemeldingssamtale rundt testresultatene på et senere tidspunkt.

Den fundamentale attribusjonsfeilen

I hverdagen kan vi alle ha noen dager der vi oppfører oss dårlig mot folk rundt oss. Av og til forklarer vi selv dette ut fra situasjonen vi befinner oss i, vi er «forkjølet», «sultne», «har dårlig råd» og så videre. De som må ta støyten for vårt dårlige humør, derimot, betrakter oss som noen drittsekker. Med andre ord forklares den samme handlingen ut fra ulike årsaker, avhengig av øynene som ser. Slik er det også på jobben.

Tenk deg en jobbsøker som ble oppsagt i sin forrige jobb. Mange vil tro at personen har gjort en dårlig jobb, og at nettopp det var årsaken til oppsigelsen. Færre vil ta hensyn til situasjonelle forhold som kan være vel så betydningsfulle, for eksempel lavkonjunktur i markedet, eller at ansiennitetsprinsippet ble anvendt i nedbemanningen. Se for deg en eiendomsmegler som kan vise til gode økonomiske resultater de siste årene. Igjen vil de fleste tenke at dette må være en drivende dyktig megler, med andre ord at det er egenskaper ved personen som har ført til resultatene. Færre vil tenke at resultatene ble oppnådd i oppgangstider der så godt som alle meglere hadde høy omsetning.

Den fundamentale attribusjonsfeilen viser til at vi overvurderer forhold som har med person å gjøre, samtidig som vi undervurderer forhold som har med situasjon å gjøre, når vi skal forklare en persons handling. Intervjuere havner i denne fallgruven, på samme måte som andre som skal vurdere personers handlinger. I intervjusituasjonen er vi tilbøyelige til å forklare mye av det som har hendt i kandidatens tidligere karriere, ut fra egenskaper ved personen. Dette gjøres på bekostning av kontekstuelle forhold.

«Jeg må si han har fått gode resultater som leder», tenker vi om kandidaten foran oss. Færre tenker: «Det er ikke rart han har gjort det godt, så bra prosessindustrien har gått de siste årene.» Den beste måten å unngå å havne i denne fallgruven på er å forsøke å sette seg inn i situasjonen som kandidaten befant seg i. Enten ved å samle inn informasjon fra andre kilder, for eksempel om hvordan andre ledere har gjort det i tilsvarende situasjon, eller ved å spørre kandidaten etter situasjonelle faktorer. På den måten kan vi danne oss et nyansert bilde, der så vel personfaktorer som situasjonsfaktorer fremkommer.

De feilene vi har kikket på her, er blundere som de fleste av oss begår, erfarne som uerfarne, i større eller mindre grad. Det er derfor på sin plass å minne om alle de fordelene som også kan knyttes til ansettelsesintervjuet.

Mye tyder på at vi simpelthen ikke kommer utenom intervjuet når vi skal ansette mennesker. Målsettingen må derfor bli å gjennomføre intervjuet på en best mulig måte. Som et ledd i dette vil det være til stor hjelp å være seg bevisst disse fallgruvene.

Kilder

Anderson, A. H. (1993). Successful training practice: A manager’s guide to personnel development. Cambridge, England: Blackwell.

Arvey, R. D. & Campion, J. E. (1982). The employment interview: A summary and review of recent research. Personnel Psychology, 35(2), 281–322. doi: 10.1111/j.1744-6570.1982.tb02197.x.

Berman, E. M. (1997). The challenge of total quality management. I C. Ban & N. Riccucci (red.), Public personnel management: Current concerns, future challenges (2. utg.). New York, NY: Longman.

Cubiks (2013). Cubiks international survey on job and cultural fit. Survey, UK: Cubiks.

Dipboye, R. L. (1982). Self-fulfilling prophecies in the selection- recruitment interview. Academy of management review, 7(4), 579–586. doi: 10.5465/AMR.1982.4285247.

Eder, R. W. & Harvis, M. M. (1999). The employment interview handbook. California, CA: Sage Publications.

Kanter, R. B. (1977). Men and woman of the corporation. New York, NY: Basic Books.

Kohn, L. S. & Dipboye, R. L. (1998). The effects of interview structure on recruiting outcomes. Journal of Applied Social Psychology, 28(9), 821–843. doi: 10.1111/j.1559-1816.1998.tb01733.x.

Rivera, L. A. (2015, 31. mai). Guess who doesn’t fit in at work. The New York Times (side SR5).

Rogstad, J. & Sterri, E. B. (2014). Kulturelt betinget naturlig beskjedenhet: En studie av jobbintervjuets muligheter og begrensninger (FAFO-rapport nr. 2014:33). Oslo: Forskningsstiftelsen Fafo.

Saville & Holdsworth (1997). Selection interviewing skills. Course Notes. Saville & Holdsworth.

Scheuer, J. (1998). Den umulige samtale: Sprog, køn og magt i jobsamtaler. København: Akademisk Forlag.