En av de mest framtredende sidene ved ledelse er å fatte beslutninger. Dette er antakeligvis den siden av ledelse som er mest omgitt av myter. Beslutninger bringer sammen alle de grunnene som gjør ledelse attraktivt, prestisjefylt og vanskelig:

Makt henger ofte sammen med rett og mulighet til å fatte beslutninger. Jo mer makt, dess mer kan man bestemme selv, og retten til selvbestemmelse er en stor drivkraft i mennesker. Omvendt oppleves maktesløshet ubehagelig og risikabelt. Beslutninger bringer fram spørsmål om dominans og underkastelse hos dem som er berørt. Mønsteret av dominans og underkastelse som følger av beslutninger kan fort danne grunnlag for klikkdannelser, politiske fraksjoner og konflikter, avhengig av hvem som vinner eller taper på dem.

Usikkerhet er den helt nødvendige forutsetningen for beslutninger. Der det ikke foreligger usikkerhet, trengs det heller ingen beslutninger. Usikkerhet kan ta mange former, slik som tvil, flertydighet og informasjonsmangel, og vil nesten alltid føles ubehagelig eller endog skremmende for dem som opplever det. Usikkerhet innebærer muligheten til å ta feil beslutning, noe som kan ødelegge karrierer og i ytterste konsekvens også liv og eiendom. Å bli overveldet av usikkerhet er en vanlig grunn til at ledere svikter i jobben, eller trekker seg fra oppgaven.

Suksess kan derimot være resultatet av riktige beslutninger. Riktige beslutninger gjør framtiden lys og gir beslutningstakeren faktisk et rykte som en som vet mer om framtiden enn andre. Denne evnen til å fatte riktige beslutninger, eller nærmest profetiske evner til å vite hva som skal hende, er en forestilling om ledelse der nøkterne ideer om lederegenskaper (da kalt «beslutningsdyktighet») kommer ganske nært mytiske forestillinger om profetiske evner (å kunne spå om framtiden).

Prestisje og oppmerksomhet følger derfor alle posisjoner i organisasjoner som gir rett og plikt til å fatte beslutninger. Alle medlemmer av organisasjoner møter usikkerheter som de må løse. Men de fleste vil møte grenser for den usikkerheten de har myndighet til å håndtere (for eksempel hvor store utgifter de har rett til å påføre organisasjonen). Når usikkerheten blir for stor, løftes problemet på et høyere nivå med større fullmakter til å fatte beslutninger. Ordet «hierarki» betyr de helliges styre over de mindre hellige. Man kan se graden av «hellighet» i organisasjonen – nivået i hierarkiet – som den graden av usikkerhet man har anledning til å beslutte over. Topplederens posisjon er naturligvis i særstilling, ettersom all usikkerhet i beslutninger til syvende og sist er topplederens ansvar. Den preussiske generalen og krigsteoretikeren Carl von Clausewitz (1780-1831) mente at det var et hav av forskjell på sjefen og nestkommanderende, fordi nestkommande­rende alltid har noen å spørre om råd. Det har toppsjefen strengt tatt ikke.

Samspillet bak beslutninger

Å redusere usikkerhet gjennom å ta beslutninger er kjernen av ledelse, og topplederen tar de beslutningene som er knyttet til størst grad av usikkerhet. Fra en organisatorisk (og juridisk) synsvinkel er ansvar derfor knyttet til lederposisjoner, og topplederen er den øverste ansvarshavende. I praksis er det likevel sjelden at toppledere tar beslutninger helt alene. Årsaken er at de fleste ledere vil være omgitt av ulike rådgivere, i moderne språkbruk kalt «toppledergruppen». Selv eneveldige og tyranniske ledere påvirkes av folk rundt seg fordi lederen får informasjon og situasjonsbeskrivelser som er tolket av andre. I komplekse organisasjoner likner virkeligheten mer på ulike grader av organisert anarki. Ledere forsøker å påvirke folk omkring seg, men medarbeiderne vil oftest være like iherdige i sine forsøk på å påvirke lederens oppfatninger på direkte og indirekte vis.

En egen gruppe teorier om ledelse – normativ beslutningsteori – handler om hvordan ledere kan tenke omkring andres innflytelse i beslutninger. Når bør lederen ta beslutningen i total ensomhet, når skal andre høres først, skal de være med å diskutere, eller skal man gå så langt som til å delegere beslutningen til andre deltakere i organisasjonen?

Lederens samspill med andre om beslutninger er ofte sær­egent for organisasjoner og kulturer. Grunnleggere av privat eide bedrifter kan ta beslutninger helt på egen hånd med suveren eiendomsfølelse. I religiøse organisasjoner som for eksempel den katolske kirken, vil paven måtte ta avgjørelser som er suverene fordi de nettopp er tatt av organisasjonens overhode. Enkelte statsoverhoder, slik som kongen i Norge, tar bare beslutninger i navnet – de er den symbolske utøveren av en beslutning som egentlig er fattet i fellesskap av for eksempel Stortinget. Noen ganger må beslutningene tas på lavt nivå i et samspill med kolleger som er så tett, at det er rimelig å si at beslutningen fattes av fellesskapet. I politiske organisasjoner kan oppfatningene blant medlemmer og deltakere være helt nødvendige forutsetninger for å kunne avgjøre hva som er en god beslutning. Norsk kultur oppfattes ofte som preget av likhet og lav maktdistanse, og både ledere og medarbeidere vil forvente høy grad av medvirkning eller rett til å ha meninger om beslutninger. Andre kulturer, for eksempel noen østasiatiske, har høy maktdistanse, og medarbeiderne forventer ikke å skulle ytre seg direkte til beslutninger tatt på høyere nivå.

Kvaliteten på beslutninger

Hvordan kan man vite om en beslutning er god eller dårlig? Prosessen som leder opp mot beslutningen, kan ses fra to perspektiver, teknisk eller sosial begrunnelse (validering). Teknisk validering handler om de rasjonelle eller faglige grunnene for beslutningen. Man kan for eksempel foreta beslutninger som bygger på nøyaktige beregninger for en tunnelkonstruksjon, anslag for størrelsen av markedet for persontransport i et område, eller beregning av kostnadene ved et lønnsoppgjør. Det andre perspektivet, sosial validering, går ut på at alle beslutninger inngår i en mellommenneskelig sammenheng, og gode beslutninger er slike som oppfattes gode av dem som er berørt. De fleste beslutninger har i seg begge elementer, og vi skal se litt nærmere på hvordan.

Rasjonelle beslutninger har vært oppfattet som et kriterium på gode lederbeslutninger i vår del av verden. Det er lettest å skjønne hva «irrasjonelle» beslutninger kan være, og hvorfor de ikke er så bra. Irrasjonelle beslutninger tar hensyn til forhold uten betydning for saken, og konsekvensene kan skade organisasjonen eller beslutningstakerne. Det er ikke like lett å forstå hva «rasjonelle» beslutninger er. Rasjonelle beslutninger krever først entydige kriterier for hva som er gode og dårlige utfall av beslutningen. Dernest krever de en komplett gjennomgang av alle alternativer til beslutninger med evalueringer av de kostnader, nytteverdier og usikkerheter som er involvert. Denne prosessen er omfattende og dessuten sårbar for endringer i premissene for situasjonen. De fleste beslutninger er i beste fall begrenset rasjonelle.

(Begrenset) rasjonelle beslutninger gjør det mulig å anvende ekspertise, dvs. teknisk validerte løsninger, og ekspertløsninger fungerer oftest bedre enn alminnelige lederes skjønnsvurdering. Der ledelse forstås som styring, vil teknisk validering – for ­eksempel investeringsstrategier, ansettelser, sikkerhetsberegninger ved fysiske konstruksjoner – være å foretrekke. Men organisasjoner står ofte overfor utfordringer som gjør det umulig å kalkulere konsekvensene av beslutninger:

• Mangel på informasjon. Man vet ikke nok om situasjonen eller handlingsmulighetene.
• Flertydighet. Man har for mye informasjon, og problemet er å fortolke den.
• Begrensede ressurser. Selv om situasjonen er kjent, er det ikke sikkert man har tilgang på løsninger. Organisasjoner kan f.eks. mangle kompetanse eller midler til å takle en utfordring, og hvordan kan man bestemme hva som er lurt å gjøre i stedet?
• Ustabil situasjon. Man vet ikke nok om hvordan konkurranse, markeder, værforhold eller politiske omstendigheter utvikler seg og påvirker effekten av beslutninger.

Ledere må vanligvis ta beslutninger uten å kjenne utfallet, og en form for kjent beslutningsvegring heter «paralysis by analysis» på engelsk. Man tenker så lenge at man ikke får gjort noe. Derfor er teknisk validering bare mulig i begrenset grad. Ledere og autoriteter som tror for mye på teknisk validering, henfaller til teknologisk overtro, og organisasjonen blir overstyrt og underledet. Skillet mellom styring og ledelse springer ut av at sosial validering ofte er viktigere enn teknisk validering, og den er uansett alltid et viktig supplement.

Sosial validering av beslutninger

Sosial validering av beslutninger innebærer at beslutningen er riktig, fordi den oppfattes som riktig av dem den angår. Det høres nesten ut som organisert selvbedrag at en beslutning er sann fordi folk tror at den er sann. Men det er akkurat dette som utgjør skillet mellom ledelse og styring.

Nesten alle beslutninger har et element av sosial validering i seg. Tilsynelatende faglige beslutninger vil i ettertid kunne framstå som uttrykk for noe man trodde på den tiden, ikke noe naturvitenskapelig riktig (det sies at medisinske sannheter varer i gjennomsnitt seks år). Beslutningstakere kan sies å handle i «god tro» – de gjør som alle andre ville gjort i deres sted med den informasjonen som var tilgjengelig.

Beslutningen må kunne kommuniseres til resten av organisasjonen. Beslutninger som føyer seg inn i folks eksisterende tankemønstre, er lettere å kommunisere enn svært avvikende ideer. Sosial validering innebærer at folk oppfatter, forstår og aksepterer beslutningen på tvers av organisasjonen. Ønsket om å drive med kjernekompetanse bygger på ideen om at vi er best når vi gjør det vi kan, og gjør det dårligere når vi må gjøre noe annet. Sosialt validerte ideer gjør organisasjonen handlekraftig, motivert, tilpasningsdyktig, og vil framfor alt bidra til å fortolke situasjonen på organisasjonens egne premisser – visshet i ledergrupper er viktig for organisasjonens konkurranseevne.Militære ledere vil ofte si at det er mulig å vinne over tallmessig overlegne styrker «hvis vi får det som vi vil». Dette kalles kapabilitetsorientering – å lede ved å satse på det organisasjonen kan best. Den kinesiske generalen Sun Tzu (Sun Zi) påpekte at den som kjenner seg selv og sin motstander er en fryktelig fiende, fordi en slik sjef avgjør på bakgrunn av egne sterke og motstanderens svake sider.

Dessuten kan sosial validering sprenge grenser. Muligheten til å styre er begrenset til ansatte og personer man inngår kontrakter med. Kunsten å skape aksept for beslutninger stopper ikke i organisasjonen, men kan omfatte myndigheter, lokalmiljøet, politikere og, ikke minst: Man kan få kundene og endog konkurrentene til å tro at man har gjort riktige beslutninger. Den som tror han har tapt, har tapt.

De to viktigste arenaene for sosial validering er aksjemarkedet og internasjonal sikkerhetspolitikk. Prisen på aksjer i ethvert selskap tilsvarer det markedet forventer at de er verdt. Det går i noen grad an å kalkulere verdien av et selskap, men de mest spektakulære formuer og konkurser oppstår der forventningene slår beina unna beregningene. Forholdene i sikkerhetspolitikken er tilsvarende. Forsvarets forventede slagkraft og kampvilje er utslagsgivende for andre lands beslutninger om eventuelt å bruke makt.

Den viktigste oppgaven i ledelse er dermed ikke å ta beslutninger, men å skape mening i situasjonen, slik at beslutningene virker naturlige og lar seg gjennomføre. Det motsatte av mening er usikkerhet, og opplevelsen av mening gjør at mange beslutninger faller på plass av seg selv. Beslutninger som oppleves som meningsløse, må presses gjennom med makt og styringsmekanismer. Sosialt validerte beslutninger er selvsagt ingen mirakelmedisin. Organisasjoner kan være understyrt og overledet, slik at medlemmene blir ofre for ledernes luftslott – ideer som var akseptable da de ble kommunisert, men som førte til konsekvenser ingen kunne håndtere. De fleste bruker lengre tid på å leve med en beslutning enn på å ta den. Det betyr at de beste beslutningene man kan ta, er de man kan tilpasse seg til senere, og det er alltid farlig å manøvrere seg inn i et hjørne.

Figuren over samler disse tankene i en modell. Lederens troverdighet er knyttet til håpet om framtidige resultater. Veien fram er en blanding av teknisk og sosialt validerte løsninger. Men troen på lederen – den sosiale valideringen – kommer både først og sist fordi lederen får jobben på bakgrunn av forventninger, og han kan også beholde den til tross for skuffende resultater hvis omgivelsene tror på lederens forklaringer.

Når ledere virkelig er i stand til å skape framtiden, framstår de som genier og spåmenn.