Skyhøye lederlønninger er et irritasjonsmoment og diskusjonstema i alle vestlige land. Både akademikere og folk flest stiller spørsmål ved at noen få skal ha en så mye større del av «kaka» enn de andre. Meningsmålinger i USA viser at et flertall der vil ha innført makslønn for toppledere (Jones, 2009). I Sveits har man, etter en folkeavstemning nylig, allerede innført slik makslønn. Selv i disse svært så kapitalistiske landene ser altså flertallet av befolkningen ut til å mene at fastsettelsen av topplederes lønninger ikke, slik tilfellet er i dag, bør overlates til markedet og virksomhetene alene.
Irritasjonen over at noen tjener så uhorvelig mye mer enn oss andre, henter gjerne næring fra at vi kjenner noen av disse det gjelder. Det kan være en nabo, en man har gått på skole med, en man har hatt som student, en man jobber tett på i samme organisasjon. Man kan ikke fatte og begripe hvorfor denne personen skal ha det 10-, 15-, 20-dobbelte av oss andre i lønn: «Det er da virkelig ikke noe så spesielt med han! Vi er da også høyt utdannede, kompetente, hardt arbeidende med viktige og ansvarsfulle jobber.»
De store og økende lønnsforskjellene mellom toppledelse og arbeidstakere har åpenbare uheldige samfunnsmessige konsekvenser. Forskjellene forsurer det gode samarbeidsklimaet i arbeidslivet, som lenge har gitt Norge et konkurransefortrinn. I disse dager ser vi for eksempel at de høye ledergodtgjørelsene gjør det vanskeligere å få arbeidstakerorganisasjonene med på et moderat lønnsoppgjør.
Mange mener altså at majoriteten av toppledere er kraftig overbetalt i forhold til hva de bidrar med, og at dette både er urimelig og uheldig. Men mye av den kritikken som er reist mot topplederlønninger, har vært basert på en blanding av synsing, moralisme og følelser. Trolig derfor har den heller ikke hjulpet stort. Her skal jeg vurdere praksisen med skyhøye topplederlønninger i lys av økonomisk og psykologisk forskning,
IKKE SOM FORVENTET: Høyere lønn kan faktisk resultere i dårligere jobbutførelse og bedriftsresultater, stikk i strid med intensjonen, hevder Geir Kirkebøen. Foto: Studio Isidor / Universitetsforlaget.
Før vi tar for oss denne forskningen, skal vi kort se på rasjonalet for status quo, altså hvordan dagens praksis med skyhøye lederlønninger gjerne begrunnes og forsvares. Deretter skal vi se at dette rasjonalet har liten eller ingen støtte i empirisk forskning. Vi avslutter med å se på hva forskningen sier om hvordan toppledere bør selekteres og deres godtgjørelse fastsettes.
Rasjonalet for skyhøye topplederlønninger
Alle er enige om at god ledelse er viktig. De skyhøye lønningene er imidlertid uttrykk for en antagelse om at noen spesielle personer er helt avgjørende for hvordan virksomheten presterer. Forsvarerne av høye lederlønninger hevder gjerne at disse lønningene ganske enkelt er markedsprisen, altså det man må betale for å få en god nok leder. Markedsprisargumentet forsterkes ved at det antas at det er en tøff internasjonal kamp om de aller beste lederne, og at det er et globalt marked av mobile lederkandidater der ute. For å kunne konkurrere i dette markedet må lønningene man tilbyr, være internasjonalt konkurransedyktige. Når lønningene er skyhøye i andre land, må de derfor også være det her i Norge.
De som ansetter, antar altså at tilbud om høyere lønn fører til at man ender opp med bedre ledere. Denne antakelsen forutsetter også at bedriftsstyrene – ofte ved hjelp av innleide konsulentselskaper – bruker metoder som gjør dem i stand til å plukke ut de lederkandidatene som vil gjøre den beste jobben.
Topplederes godtgjørelse er vanligvis satt sammen av mange komponenter. I tillegg til en høy fastlønn har de gjerne bonuser og aksjeopsjoner som sterkt bidrar til de skyhøye lønningene. En artikkel av økonomene Jensen og Murphy (1990) har stått spesielt sentralt i begrunnelsen for at en vesentlig del av toppledelsens godtgjørelse bør være i form av bonuser og aksjeopsjoner. De to argumenterte for at godtgjørelsen må utformes slik at den motiverer ledelsen til å tjene firmaet framfor å tjene sine egne interesser. Eierne får sine inntekter direkte bestemt av bedriftens resultat. Deres utbytte avhenger av at bedriften skaper størst mulig verdier. Ved å koble lederlønninger til eiernes inntekter vil også lederens lønn avhenge av at bedriften skaper verdier. Størrelsen på både bonuser og aksjeopsjoner er knyttet til økningen av aksjekursen, som altså igjen gjenspeiler virksomhetens inntjening og verdi. For eierne er det i så fall bare positivt at toppledelsens godtgjørelser stiger, det avspeiler at virksomhetens verdi øker tilsvarende, ifølge Jensen og Murphy. En annen type argument for veldig høye lønninger og, ikke minst, for bruk av bonuser og opsjoner, er at disse insentivene motiverer lederne til å gjøre en bedre jobb når de først er blitt ansatt.
Holder disse antagelsene? Er bedriftene tjent med godtgjørelsene, er vi som samfunn tjent med dem, og er topplederne selv tjent med dem? Vi skal nå se hva forskningen sier om dette.
Metodene for å velge ut ledere holder ikke mål
Sentrale beslutningstakere antar altså at firmaet tiltrekker seg veldig gode ledere ved å tilby veldig høy godtgjørelse. En slik sterk sammenheng mellom ledelseskvalitet og lønnsnivå forutsetter at man bruker gode (valide) metoder for å velge ut de beste lederne. Dette er imidlertid langt fra tilfellet. Forskning har vist at utvelgelse av toppledere i all hovedsak gjøres skjønnsmessig på grunnlag av (ustrukturerte) jobbintervjuer og personkarakteristika innhentet via referanser. Dette er seleksjonsmetoder som har fint liten validitet (e.g. Barrick et al., 2009).
Bedriftene får ofte hjelp av profesjonelle Human Relations-byråer (HR-firmaer) til å finne fram til de beste lederne. Disse firmaene tar seg godt betalt for jobben. I USA tar de i snitt en leders årslønn, det vil ofte si mange titalls millioner kroner, for å velge ut den rette personen (Jacquart & Armstrong, 2013). Men HR-firmaene baserer seg ofte heller ikke på forskning. For eksempel har hundre års forskning på personellseleksjon vist at intelligens, eller mental evnefunksjon, er den beste enkeltpredikatoren for hvordan en leder vil fungere i jobben (Schmidt & Hunter, 1998). Likevel viste en omfattende studie av nær 1000 HR-konsulentfirmaer at bare 18 % av byråene vurderte intelligens som en bedre predikator enn karaktertrekket samvittighetsfullhet ved seleksjon av personell (Rynes, Colbert & Brown, 2002).
Men, vil nok noen innvende, man ser jo selvfølgelig også på hvordan lederkandidatene har fungert i tidligere jobber, hvordan det for eksempel har gått med virksomheter de tidligere har ledet. Problemet med dette er at det er så veldig mange andre faktorer enn lederen som er avgjørende for hvordan en virksomhet gjør det, noe vi skal komme tilbake til. Det er derfor vanskelig å trekke slutninger om lederens kvalifikasjoner på grunnlag av slik informasjon.
I en amerikansk studie fant man at to av fem toppledere ble skiftet ut i løpet av sine første 18 måneder i jobben (Charan, 2005). Slike funn indikerer at utvelgelsesmetodene som brukes, ikke er gode. En annen følge av dårlige seleksjonsmetoder er at man finner klare sammenhenger mellom topplederes lønnsnivå og helt irrelevante faktorer for ledelse, som ledernes kroppshøyde (Judge & Cable, 2004) og golfferdigheter (Hogarth & Kolev, 2013).
Vi kan trygt slå fast at det langt fra er noen automatikk i at veldig høye lønnsnivåer gjør at man ender opp med veldig gode ledere. En hovedgrunn til dette er altså at man i for liten grad bruker evidensbaserte seleksjonsmetoder ved ansettelser, metoder som forskning har vist holder mål.
Toppledelsen har relativt liten betydning
Det er en myte at det er en hard internasjonal konkurranse om toppledere. Så seint som i 2008 var bare snaut én prosent av topplederne i de 500 største selskapene i verden rekruttert fra utlandet (Paton, 2009). Paton omtaler for øvrig i sin artikkel en større britisk studie som viste at hele åtte av ti toppsjefer i Storbritannia var blitt rekruttert internt, altså fra eget selskap. Rapporten fra studien hadde den talende tittelen Global CEO appointments: A very domestic issue.
Ledelsens kvalitet har selvfølgelig en viss betydning for hvordan en virksomhet gjør det. Men det er en sterk tendens til kraftig å overdrive denne betydningen, noe ikke minst topplederes skyhøye lønnsnivå er et uttrykk for: «Suppose you consider many pairs of firms. The two firms in each pair are generally similar, but the CEO of one of them is better than the other: How often will you find that the firm with stronger CEO is the more successful of the two?” (Kahneman, 2011, s. 205.)
I en større studie fant man at sammenhengen (korrelasjonen) mellom firmaers prestasjoner og topplederens kvaliteter var i underkant av 0,3 (Bertrand & Schoar, 2003). Ut fra dette funnet blir svaret på Kahnemans spørsmål at når man ser på hundre par av virksomheter, så kan man forvente at firmaet med den beste lederen kommer best ut i 60 av dem. Hvis ledelsen ikke hadde spilt noen rolle, ville andre faktorer alene vært avgjørende, og firmaene med best ledelse ville kommet like ofte best ut som firmaer med dårligere ledelse, altså i 50 av de 100 parene. Dette indikerer at toppledelsens betydning for en virksomhet er relativt beskjeden.
Hvorfor tror vi toppledelsen er så avgjørende viktig?
Gapet mellom topplederes lønninger og vanlige ansattes lønninger kunne neppe vokst seg så stort om det ikke var en utbredt oppfatning at toppledere er særdeles viktige. Hvorfor tror vi det? Det er særlig to typer av feilvurderinger, godt dokumentert i psykologisk forskning, som bidrar, nemlig den såkalte «utfallsskjevheten» (outcome bias) og «glorieeffekten» (the halo effect).
Utfallsskjevheten innebærer, kort sagt, at man vurderer kvaliteten på en beslutning ut fra utfallet av den (Baron & Hershey, 1988). Dette blir ofte feil fordi faktorer beslutningstakeren ikke har kontroll over, vanligvis er med på å bestemme beslutningers utfall. Dette gjelder ikke minst de beslutningene toppledelsen i store virksomheter tar.
Tendensen til å vurdere kvaliteten av en beslutning ut fra det utfallet den tilfeldigvis får, bidrar til at toppledere gjerne honoreres for utfall som er hinsides deres egen kontroll. For eksempel har det vist seg at det er en sterk sammenheng mellom svingninger i oljeprisene og svingningene i godtgjørelsen til toppledere i oljeindustrien, det vil si at toppledere i denne bransjen, som i mange andre, ikke honoreres fordi de er spesielt dyktige, men fordi de har vært heldige med omstendighetene (Bertrand & Mullainathan, 2001).
Den amerikanske psykologen Edward Thorndike (1874–1949) observerte under første verdenskrig hvordan høyere offiserer vurderte sine underoffiserer. Han fant et forbausende høyt samsvar mellom hvordan ulike sider ved samme offiser ble vurdert. Ble intelligensen vurdert som høy, ble gjerne offiserens fysikk og skopuss også vurdert som god. Thorndike så dette som uttrykk for en allmenn tendens til at våre vurderinger av bestemte egenskaper ved folk påvirkes av det generelle inntrykket vi har av dem. Denne tendensen kalte Thorndike i 1920 for «glorieeffekten» (the halo effect). Den er siden påvist i mange ulike varianter.
Paul Rosenzweig, professor i strategi og ledelse, ga nylig ut boka The halo effect (2007). Der tar han for seg hvordan effekten har villedet forskningen på hva som skaper suksessbedrifter. Bestselgere med titler som «In search of excellence», «Built to last», «Good to great» og dusinvis andre gir oppskrifter på hva som skal til. Forfatterne har funnet suksessformlene ved å se på hva som er felles for firmaer som har gjort det veldig godt. Og hva finner vi når vi undersøker en suksessbedrift?
Telenor går i dag så det griner. Uansett hvem vi spør, vil vi ganske sikkert få vite at Telenor har hatt motiverte ansatte, en god bedriftskultur og selvfølgelig en fremsynt, fantastisk ledelse. Men er dette årsakene til at Telenor går godt? Det kan like gjerne være omvendt. Vi blendes av Telenors aksjekurs og inntjening. Resultatene skaper en «glorie» som former hvordan vi oppfatter alt ved bedriften, ikke minst ledelsen.
Hvordan gikk det med bedriftene der forfatterne av «In search of excellence» og «Built to last» fant oppskriftene på suksess? Rosenzweig konstaterer at de aller fleste, også de som fortsatt hadde den samme ledelsen, noen år senere ikke lenger var suksessbedrifter. Han mener at nettopp glorieeffekter har forledet oss til å tro at det finnes enkle oppskrifter på suksess, og at topplederen er ualminnelig viktig. Denne glorieeffekten får oss til å overse en sentral faktor i virkelighetens verden, nemlig risiko. Det er mye usikkerhet og tilfeldigheter i forretningsdrift. Derfor går det gjerne opp og ned selv om vi følger «suksessoppskriftene». Telenor har kanskje gjort det spesielt godt fordi de har tatt noen risikable strategiske valg konkurrentene ikke våget å ta. Det har gått bra. Men fordi det er usikkerhet knyttet til slike valg, kan det fort gå dårlig(ere). Da vil vi snart høre om Telenors slette ledelse.
Høyere lønn gir ikke bedre ledelse
Studier der man har sett på de faktiske sammenhengene mellom lederes lønninger og bedriftenes resultater, viser at det er liten sammenheng mellom størrelsen på topplederes godtgjørelser og hvordan bedriftene gjør det (Jacquart & Armstrong, 2013).
Topplederes godtgjørelse bestemmes typisk ut fra hvordan bedriftene de har ledet, har gjort det i fortid (Hogarth & Kolev, 2013). De som har vært med når firmaet, ofte av mange andre grunner enn deres eget bidrag, har gjort det bra, krediteres med økt godtgjørelse. Når man ser framover, derimot, så viser mange studier at det faktisk er en negativ sammenheng mellom størrelsen på godtgjørelsen og hvordan firmaet gjør det.
Ledere for firmaer som har gjort det særdeles godt, trekkes jevnlig fram i næringslivspressen. Dette igjen fører gjerne til at de får markante lønnstillegg. I én amerikansk studie så man på godtgjørelsene og prestasjonene til toppledere i tiden etter at de hadde blitt ranket blant årets ledere i pressen (i dette tilfellet Business Week). Det viste seg at året etter utmerkelsen økte kompensasjonen for disse «superlederne» med i snitt hele 44 %, mens den økte bare marginalt for toppledere for øvrig. Tre år senere var den totale kompensasjonen «superlederne» fikk, fortsatt veldig mye høyere. Likevel, i disse tre årene var utviklingen av aksjeverdiene til selskapene de ledet, 15–26 % dårligere enn utviklingen i andre, sammenlignbare, selskaper der ledelsen var lønnet langt lavere (Malmendier & Tate, 2009).
Forskning tyder altså på at høyere lønninger ikke gir bedre toppledere som vil utkonkurrere sine lavere betalte motstykker. Tvert imot, en gjennomgang av en omfattende forskningslitteratur viser at det motsatte er tilfellet: Høyere lønn kan forventes å resultere i dårligere jobbutførelse og bedriftsresultater (Jacquart & Armstrong, 2013).
Hvorfor gir høyere lønn dårligere resultater?
Det er en utbredt oppfatning at belønning i form av penger motiverer folk til å yte mer og gjøre det bedre, men psykologisk forskning har vist at sammenhengen mellom belønning og prestasjon ikke er så enkel. Spesielt viktig her er skillet mellom ytre motivasjon (belønning) og indre motivasjon (tilfredsstillelse over å utføre oppgaven) (Deci, Koestner & Ryan,1999).
Det er liten sammenheng mellom topplederes godtgjørelser og hvordan bedriftene gjør det.
Insentiver i form av penger har vist seg å ha ingen eller negativ effekt på arbeid som involverer kompleks beslutningstaking, krever kreativitet etc., altså nettopp den type arbeidsoppgaver som bedriftsledelse innebærer. Kort sagt er årsaken at slikt arbeid krever indre motivasjon, og at økonomiske insentiver har en tendens til å svekke denne indre motivasjonen (Deci & Ryan, 2013).
Insentiver stimulerer dessuten til uetisk atferd. Vi så at en komponent i topplederes godtgjørelser gjerne er aksjeopsjoner, fordi man antar at de bidrar til å koble ledernes godtgjørelse til hvordan bedriften gjør det. Og det kan jo høres veldig rimelig ut. Problemet er at slike opsjoner igjen kan motivere til atferd – inkludert ulovlig atferd – som bare på kort sikt vil bedre utfallet som premieres, altså (vanligvis) kursen på selskapets aksjer. Øker aksjekursen, så øker også ledernes opsjonsgevinst og godtgjørelse. Men på lang sikt kan slik ledelsesatferd være svært uheldig for bedriften. Det mangler ikke eksempler på dette. Topplederne i store amerikanske selskaper som Enron og Lehman Brothers ble i stor grad belønnet i form av aksjeopsjoner. Det ga dem insentiver til å blåse opp aksjekursene med både lovlige og ulovlige midler, noe som i neste omgang førte til at selskapene kollapset (Deci & Ryan, 2013). Dette igjen bidro sterkt til den finanskrisen som de siste årene har rammet hele verdensøkonomien.
I tillegg til at skyhøye ledergodtgjørelser har uheldige virkninger for bedriftene og samfunnet, så viser forskningen at de heller ikke er et entydig gode for lederne selv. Vi har sett at høye godtgjørelser har en tendens til å underminere indre motivasjon. Forskningen tyder dessuten på at folk som streber etter mer penger gjerne ender opp mindre tilfredse enn oss andre (se for eksempel Sheldon, Ryan, Deci & Kasser, 2004).|
Alt i alt, funnene fra psykologisk og økonomisk forskning er ganske entydige: En edruelighet i fastsettelsen av topplederlønninger ville gjort ting bedre for praktisk talt alle, inkludert topplederne selv.
Hvorfor er topplederes godtgjørelse likevel så høy?
Forskningsfunnene som underminerer rasjonalet for skyhøye topplederlønninger er altså klare og konsistente. Dette reiser spørsmålet: Hvorfor øker da gapet mellom toppledere og vanlige arbeidstakeres lønninger? Det er mange grunner til dette. Én grunn er at toppledere i stor grad ikke belønnes for egne ferdigheter, men for bestemte utfall, som aksjekurser, som igjen ofte er bestemt av svært mye annet enn ledelsens kvaliteter.
En annen åpenbar grunn er måten størrelsen på topplederes godtgjørelser bestemmes på. Det er bedriftenes styrer som fastsetter størrelsen på disse. I styrene sitter gjerne andre toppledere som honoreres på samme måte og tilsvarende høyt i sine firmaer. Ledere og styremedlemmer har lett for å se hverandres enorme betydning og støtte hverandres skyhøye lønninger (Deci & Ryan, 2013).
Studier viser at det er en klar sammenheng mellom i hvilken grad toppledere har kontroll over sine styrer og størrelsen på deres godtgjørelser. For eksempel, om en spesielt stor investor er representert i styret, så har godtgjørelsen til toppledelsen en tendens til å bli lavere (Bertrand & Mullainathan, 2001).
Forskningsbasert lederutvelgelse og ledergodtgjørelse
Forskningen viser altså at virksomheter bør bruke bedre metoder for å hyre inn toppledere, redusere kompensasjonen til toppledere, eliminere bruk av insentiver og styrke aksjeeiernes styring av både ansettelse og godtgjørelse av toppledere (Jacquart & Armstrong, 2013). La oss konkretisere hvert enkelt av disse punktene.
Reduser kompensasjonen til toppledere. På grunnlag av at høye lønninger har langt flere negative enn positive følger, konkluderer Jacquart og Armstrongs (2013) med at topplederlønningene bør trappes ned. De mener at mange kompetente folk vil ta jobbene selv med langt mer beskjeden lønn, gitt den statusen som ligger i slike jobber. Som belegg for antagelsen viser de til at mange frivillige organisasjoner, som ofte betaler lite i lønn, likevel ikke har problemer med å finne kompetente toppledere.
Eliminer bruk av insentiver. Jensen og Murphy (1990) anbefalte bruk av bonuser og aksjeopsjoner som vesentlige komponenter i lederes godtgjørelse. Vi har nå sett at bruk av slike (kortsiktige) økonomiske insentiver har få positive, men mange negative, effekter. Det burde tilsi at man kutter kraftig ned på bruken av slike insentiver.
Bruk valide seleksjonsmetoder. Det er ganske vanlig at ledere velges ut til toppjobber med titalls millioner i lønn på grunnlag av «magefølelsen» man sitter igjen med etter ustrukturerte jobbintervjuer, innhenting av personkarakteristikker (fra referansepersoner) og en gjennomgang av hvordan bedrifter personen tidligere har vært involvert i, har gjort det. Som det framgikk ovenfor, så er dette metoder som forskning klart har vist er uegnet til å finne fram til de beste lederne.
Hvordan bør man så gå fram ved seleksjon av en toppleder? Kort sagt, man bør bruke evidensbaserte metoder for personellseleksjon, det vil si basere seleksjonen av ledere på all den evidensen vi etter mer enn hundre års forskning har om hvilke faktorer som påvirker jobbutførelse (Kaplan, Klebano & Sorensen, 2012; Schmidt & Hunter, 1998).
Den mest graverende feilen som gjøres ved ansettelser, er at man bryter hva som gjerne kalles Meehls (1954) regel, som sier: «Du skal ikke møte jobbkandidater før du har bestemt deg for å tilby dem jobb». Grunnen er at når du møter en jobbkandidat, så danner du deg kjapt et inntrykk, gjerne ut fra noe ved han eller henne som er helt irrelevant for den jobben som skal gjøres, som høyde, vekt, kjønn, aksent, utseende (se Kirkebøen, 2012). Det er problematisk, for når vi først har gjort oss opp en mening, har vi alle en sterk tendens til å vektlegge informasjon som bekrefter den meningen vi allerede har dannet oss (Nickerson, 1998). Dermed blir de irrelevante faktorene som bestemte førsteinntrykket, ofte avgjørende. De vil lett overskygge de faktorene som er relevante for å vurdere hvordan en person vil fungere i jobben.
Meehls regel sier videre at man bør avklare hvilke faktorer som er relevante for å forutsi hvordan en person vil fungere i lederjobben, vekte disse faktorene, for hver kandidat registrere hvilke faktorer kandidaten oppfyller, og regne ut den vektede summen dette gir. Den kandidaten som har høyest sum, bør betraktes som best kvalifisert. Ja, mye forskning har vist at selv om man bruker en modell med enhetsvekter, altså bare teller opp hvor mange av de relevante variablene (faktorene) som er til stede, som altså kandidaten oppfyller, og velger den jobbkandidaten som oppfyller flest, så kommer man gjerne bedre ut enn erfarne fagfolk som skjønnsmessig vurderer alle opplysningene (se blant annet Dawes, 1979; Kirkebøen, 2013).
Rekrutter innad. I jakten på toppledere har virksomheter en tendens til å lete etter kandidater utenfor virksomheten som har hatt suksess andre steder, ut fra en antagelse om at de kan gjenta suksessen i deres egen organisasjon. Dette er problematisk fordi så mange eksterne og interne faktorer påvirker en virksomhets resultater at det ikke er mulig å vurdere hvilken rolle én leder har spilt. Det er dessuten vanskelig å forutsi hvordan en ekstern kandidat vil passe inn. Interne kandidater derimot vil typisk kjenne virksomheten, bedriftskulturen og produktene, og følgelig også vite bedre hva lederjobben vil innebære.
Det er også grunn til å tro at en policy om å rekruttere internt vil få ambisiøse ansatte til å identifisere seg sterkere med firmaet og motivere dem til å vie seg til firmaet heller enn å forsøke å tiltrekke seg tilbud utenfra. Studier viser da også at ledere rekruttert internt gjerne leverer bedre resultater enn eksternt rekrutterte (Jacquart & Armstrong, 2013). I en slik studie sammenlignet man ledere som var rekruttert internt og eksternt i en avdeling i en investeringsbank. Man fant at de internt rekrutterte hadde lavere lønn, men presterte bedre enn de eksternt rekrutterte lederne (Bidwell, 2011). Studien viste dessuten at de eksternt rekrutterte fant seg nye jobber og forlot selskapet raskere enn de som var rekruttert innad.
Reduser toppledelsens innflytelse over styret. At godtgjørelsene fastsettes av andre toppledere, er en vesentlig grunn til at topplederes godtgjørelser er skyhøye. Jacquart og Armstrong (2013) redegjør for studier som viser at når toppledelsens makt og innflytelse over styret blir mindre, så faller godtgjørelsene. I en større oversiktsstudie av topplederes insentivbetalinger i over 1000 firmaer mellom 1992 og 2003 fant man at ledernes makt over sine styrer forklarte mellom 10 og 30 prosent av variansen i insentivbetalingen. I en annen undersøkelse så man at når en stor eier kom inn i styret i et oljeselskap, så falt toppledelsens godtgjørelser med 22–33 %. Etterfulgt av de store «virksomhetsskandalene tidlig på 2000-tallet utstedte for øvrig New York-børsen krav som skulle begrense topplederes makt og kontroll over styrene (Jacquart & Armstrong, 2013).
Baser ansettelser på anbud. Hvordan velger man ledere og fastsetter deres godtgjørelse på en måte som er forskningsbasert, altså som kan bidra til å løse svakhetene forskning har påvist ved dagens metoder? Jacquart og Armstrong (2013) foreslår at man gjør bruk av anbud, tilsvarende hva man gjør når man velger ut underleverandører. I henhold til denne tilnærmingen vil aktuelle søkere til lederjobben bli bedt om å legge inn et anbud på stillingen. I anbudet skal de redegjøre for hva de vil og kan gjøre for virksomheten, hvilke relevante typer ferdigheter de har (og selvfølgelig en dokumentasjon for disse), hvor mye de vil kreve i godtgjørelse, hvor lang tidsperiode de vil ansettes for, hva de skal ha i kompensasjon om de får sparken, etc.
Anbudene må så anonymiseres og irrelevant informasjon (som kjønn, høyde, vekt, rase, religion etc.) fjernes. Deretter sendes anbudene videre til en screeningkomité, som rangerer dem i henhold til et fastsatt skåringsskjema. De høyest rangerte kandidatene går videre til neste runde. Der testes de på personlighetstrekk som har klar relevans for lederjobben (Kaplan, Klebano & Sorensen,2012), og de testes og måles også på sentrale jobbferdigheter som møteledelse, dataanalyse og evnen til å skrive overbevisende rapporter. All relevant informasjon bør så indekseres, vektes og summeres i henhold til Meehls regel. Kandidatene rangeres til slutt på grunnlag av totalsummen de oppnår ved bruk av Meehls regel. Det er grunn til å tro at en slik tilnærming ville gitt virksomhetene langt bedre og langt billigere ledere enn hva tilfellet er med bruk av dagens metoder.
Hvorfor lite trolig vil bli gjort
Jeg har så langt vist at praksis innenfor området seleksjon og godtgjørelse av toppledere er i utakt med hva forskningen viser gir best resultater. Armstrong og Jacquart (2013) mener en overordnet grunn til dette er at ledelse fortsatt ikke er en evidensbasert virksomhet, og at det er få eller ingen sanksjoner mot toppledere og bedriftsstyrer som ignorerer vitenskapelig kunnskap i sin virksomhet.
Forskningsfunn fra økonomi og psykologi underminerer begrunnelsen for skyhøye toppleder-lønninger.
Armstrong og Jacquart mener løsningen må være at bedriftsstyrer i langt større grad må ansvarliggjøres. De mener et bedriftsstyre som ikke følger evidensbaserte prosedyrer for seleksjon og godtgjørelse, bør rettslig forfølges av aksjeeierne, når konsekvensene er ødeleggende for firmaet.
Kilder
Armstrong, J. S. & Jacquart, P. (2013). Is the evidence sufficient to take action on executive pay? Reply to Commentators. Interfaces, 43(6), 602–604. doi: 10.1287/inte.2013.0710.
Baron, J. & Hershey, J. C. (1988). Outcome bias in decision evaluation. Journal of Personality and Social Psychology, 54, 569–579. doi: 10.1037/0022-3514.54.4.569.
Barrick M. R, Shaffer J. A. & DeGrassi S. W. (2009). What you see may not be what you get: Relationships among self-presentation tactics and rating of interview and job performance. Journal of Applied Psychology, 94(6),1394–1411. doi: 10.1037/a0016532.
Bertrand, M. & Mullainathan, S. (2001). Are CEOs rewarded for luck? The ones without principals are. Quarterly Journal of Economics, 116(3), 901–932. doi: 10.1162/00335530152466269.
Bertrand, M. & Schoar, A. (2003). Managing with style: the effect of managers on firm policies. Quarterly Journal of Economics, 118(4), 1169–1208.
doi: 10.1162/003355303322552775.
Bidwell, M. (2011). Paying more to get less: Specific skills, matching, and the effects of external hiring versus internal promotion. Administrative Science Quarterly, 56(3), 369–407. doi: 10.1177/0001839211433562.
Charan, R. (2005). Ending the CEO succession crisis. Harvard Business Review, 83, 72-81.
Dawes, R. M. (1979). The robust beauty of improper linear models in decision making. American Psychologist, 34, 571–582. doi: 10.1037//0003-066X.34.7.571.
Deci, E. L. & Ryan, R. M. (2013). Do CEOs’ aspirations for wealth harm stockholders? Interfaces, 43(6), 593–595. doi: 10.1287/inte.2013.0707.
Deci, E. L, Koestner R. & Ryan R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125(6), 627–668. doi: 10.1037/0033-2909.125.6.627.
Grenness, T. (2011). The impact of national culture on CEO compensation and salary gaps between CEOs and manufacturing workers. Compensation & Benefits Review, 43, 100–108. doi: 10.1177/0886368710393136.
Hogarth, R. M. & Kolev, G. I. (2013). The «wicked» environment of CEO Pay. Interfaces, 43(6), 596–598. doi: 10.1287/inte.2013.0708.
Jacquart, P. & Armstrong, J. S. (2013). Are top executives paid enough? An evidence-based review. Interfaces, 43(6), 580–589. doi: 10.1287/inte.2013.0705.
Jensen, M. C. & Murphy K. J. (1990). Performance pay and top-management incentives. Journal of Political Economy, 98(2), 225–264. doi: 10.1086/261677.
Jones, J. M. (2009, 16. juni). Most Americans favor gov’t. action to limit executive pay. GallupEconomy.
Judge, T. A. & Cable, D. M. (2004) The effect of physical height on workplace success and income: Preliminary test of a theoretical model. Journal of Applied Psychology, 89(3), 428–441. doi: 10.1037/0021-9010.89.3.428.
Kahneman, D. (2011). Thinking fast and slow. New York: Farrar, Strauss and Giroux.
Kaplan, S. N., Klebanov, M. M & Sorensen, M. (2012). Which CEO characteristics and abilities matter? Journal of Finance, 67, 973–1007. doi: 10.1111/j.1540-6261.2012.01739.x.
Kirkebøen, G. (2012). Hva er intuisjon. Oslo: Universitetsforlaget.
Kirkebøen, G. (2013). Kan vi stole på fagfolks skjønn? I A. Molander & J.C. Smeby (red.), Profesjonsstudier 2 (s. 27–43). Oslo: Universitetsforlaget.
Malmendier, U. & Tate, G. (2009). Superstar CEOs. Quarterly Journal of Economics, 124(4), 1593-1638. doi: 10.1162/qjec.2009.124.4.1593.
Meehl, P. E. (1954). Clinical versus statistical prediction: A theoretical analysis and a review of the evidence. Minneapolis, MN: University of Minnesota Press.
Nickerson, R. S. (1998). Confirmation bias: A ubiquitous phenomenon in many guises. Review of General Psychology, 2, 175–220. doi: 10.1037/1089-2680.2.2.175.
Paton, N. (2009, 25. juni). Performance-related pay doesn’t encourage performance. Management-issues.com.
Pfeffer, J. (2013). Evidence and executive compensation – like trains passing in the night? An introduction to «Are top executives paid enough?». Interfaces, 43(6), 578–579. doi: 10.1287/inte.2013.0704.
Rozensweig, P. (2007). The halo effect … and the eight other business delusions that deceive managers. New York: Free Press.
Rynes, S. L, Colbert, A. E., Brown, K. G. (2002). HR professionals’ beliefs about effective human resource practices: Correspondence between research and practice. Human Resource Management, 41(2), 149–174. doi: 10.1002/hrm.10029.
Schmidt, F. L. & Hunter, J. E. (1998). The validity and utility of selection methods in personnel psychology: Practical and theoretical implications of 85 years of research findings. Psychological Bulletin, 124(2), 262–274. doi: 10.1037/0033-2909.124.2.262.
Sheldon, K. M., Ryan, R. M., Deci, E. L., Kasser, T. (2004). The independent effects of goal contents and motives on well-being: It’s both what you pursue and why you pursue it. Personality & Social Psychology Bulletin, 30(4), 475–486. doi: 10.1177/0146167203261883.