«Yes, prosjekt om hvordan nå ut med budskapet, ja? Jeg får en idé! Jeg får en idé her nå, folkens! Du, oppdragsgiveren, skal på et talkshow. Kjør på og fortell der! Case closed! Smikk smakk smokk! Done!»
Slik låter engasjement, løsningsorientering og iver etter å bli ferdig. Det er jo bra, men er det sånn at den første og raskeste løsningen man kommer på er den beste? Er det personen i teamet som roper høyest som har de beste løsningene? Og hvordan vet man at en selv sitter på den beste løsningen når de andre medlemmene ikke har fått sjansen til å dele sine synspunkt?
Eksempelet illustrerer en startvanske i team. Man hopper over noen grunnleggende avklaringer, og går rett på raske og snarlige løsninger. Utfallet kan bli misforståelser, følelsen av å bli overkjørt, frustrasjon, og suboptimale løsninger for mottakeren av prosjektet.
Tre kriterier for et velfungerende team
Før vi ser nærmere på noen klassiske startvansker i team og hvordan håndtere dem, er det først lurt å si noe om hva et team egentlig er: En liten gruppe mennesker med et eller flere felles mål man ikke oppnår uten hverandre, mål de er kollektivt ansvarlige for. Det betyr at man må bevege seg bort fra tankesettet «hvordan gjør jeg det nå?» til «hvordan gjør vi det nå?».
Et velfungerende og bra team kjennetegnes av forskeren og organisasjonspsykologen Richard Hackman (1990, 2002) av tre kriterier:
1. Man produserer et godt team- og sluttresultat som imøtegår oppdragsgiverens behov og kapasitet. Dette fordrer at man er kontinuerlig nysgjerrig, ydmyk, forventningsstyrende, og sikrer høy grad av implementering hos oppdragsgiver.
2. Teammedlemmenes evne til å samarbeide øker underveis i prosessen. Det kan gå tregt i starten fordi man ikke kjenner hverandre og oppdragsgiver tilstrekkelig, eller at man ikke helt vet hva man skal gjøre, og hvordan man går fram. Når dette så tydeliggjøres, blir samarbeidet bedre.
3. Enkeltmedlemmet i teamet får noe positivt av å være med. Det kan være at man lærer noe nytt av de andre, at man gjør noe meningsfullt, man blir kjent med nye interessante mennesker og mestringsfølelse av å lykkes.
Fire klassiske startvansker
Team etableres fordi det er noe man skal gjennomføre, og teamet løser dette bedre enn enkeltmennesket alene.
Ifølge organisasjonsforskerne Monica Rolfsen og Morten Levin (2015) kan det derimot av og til oppstå noen klassiske startvansker når mennesker kommer sammen i team. Det er lurt å ta tak i disse med en gang teamet kommer sammen, fordi uavklart og ubehandlet kan de fort bli destruktivt for både samarbeidet, prosessen og prosjektet.
1. Man kartlegger ikke deltagernes forventninger til prosjektet godt nok.
Man hører ofte utsagn som at alle mennesker er forskjellige og unike på hver sin måte. Det betyr da at alle medlemmene går inn i teamet med varierende forventninger og tidligere erfaringer, både til hvordan man skal samarbeide med andre, hva det vil si å jobbe i prosjekt, og hvordan det er å skulle forholde seg til en oppdragsgiver. Noen ganger vil disse forventningene være forenlige med de andres i teamet, mens andre ganger er de motstridende.
2. Uavklarte felles mål med prosjektet.
Ethvert prosjekt har et mål man ønsker å oppnå, ellers hadde det ikke vært noe poeng i å jobbe sammen. Det kan være lurt å tidlig diskutere internt sammen, men også med oppdragsgiver, hva målet med prosjektet egentlig er: Hva er de kortsiktige og langsiktige målene? Er prosjektet det endelige målet i seg selv, eller skal prosjektet bidra til et ytterligere langsiktig mål?
Bli enige om et eller flere mål, som gjerne kan justeres underveis om man mener det er riktig. Disse må samtlige i teamet og oppdragsgiver forplikte seg til for å sikre at man beveger seg i riktig avtalt retning.
3. Å ikke lage en felles definisjon av utfordringen som skal løses.
Det kan være fristende å gyve løs med liv og sjel på oppgavene, ta snarveier, og gå for den mest åpenbare løsningen der og da, som illustrert innledningsvis.
Det som derimot da kan skje lenger ut i prosjektet, er at medlemmene oppdager at de har hatt forskjellige tolkninger av hva som egentlig er utfordringen og oppgaven. Noen oppfattet det sånn, enkelte på en annen måte, og noen på en tredje måte. Dette kan gjøre at hele prosjektet stopper opp, man blir frustrert, og må kanskje begynne på nytt. I de aller fleste prosjekter er problemdefinisjon halve jobben, og løsningene følger så deretter.
4. Mangel på spilleregler for atferd og kommunikasjon.
Alle nye team mangler normer, eller uskrevne spilleregler som gir retningslinjer for akseptabel og ønsket atferd. Det kan eksempelvis være bruken av mobil på møter, strikking, om det er okay å komme fem minutter for sent, og hvordan kommunisere med hverandre.
Et eksempel er at i dagens samfunn tar vi stort sett i bruk digitale verktøy for å forenkle en del ting, som kommunikasjon. Det kan være nokså frustrerende å legge ut digitale beskjeder, uten at noen bekrefter at de har fått den med seg.
En god spilleregel kan derfor være å bli enige om at man skal gi en eller annen form for bekreftelse på at en digital melding er mottatt. Et annet eksempel på spilleregel kan være at mot slutten av ethvert møte, setter man av noen minutter til å diskutere hvordan møtet var. Hva var bra, og hva kan gjøres annerledes neste gang?
Risiko for falsk konsensus
Startvansker oppstår ofte på grunn av medlemmenes egne antagelser om hvordan noe er og skal være, inkludert antakelsen om at de andre tenker det samme: «Vi er jo fornuftige og oppegående mennesker i dette teamet, hvorfor skal de andre da ha andre oppfatninger enn jeg har?». I sosialpsykologien kaller man denne tendensen for falsk konsensus-effekten (Cherry, 2018). Man tenker at ens egne oppfatninger utgjør den virkeligheten man selv forholder seg til.
En måte å håndtere slike startvansker på, er ta dem opp til diskusjon tidlig i prosessen, også med oppdragsgiver. Noen ganger ser man at team bruker såkalte teamkontrakter, som er verktøy for å nettopp adressere punkter som formål med prosjektet, hverandres styrker og kunnskapsområder, ansvarsfordeling og lignende.
Selv om det kan være fristende å hoppe rett på selve oppgaveutførelsen, er det av kjempestor verdi å først etablere fundamentet i teamet og for prosjektet. Når det er på plass, vil det bli atskillig enklere å gå fram for å lykkes, og man oppdager kanskje gode løsninger man ellers ikke ville ha sett.
I samspill med andre mennesker er det som regel enklere å bli enige i starten om hvordan ting helst skal være, enn å måtte reforhandle i frustrasjon og forargelse senere. Alle som har vært i et parforhold i mer enn ett år, kan nok kjenne seg igjen i det.
Lykke til!
Kilder
Cherry, K. (2018, april). False consensus effect and how we think about others. Verywellmind.
Hackman, J. R. (1990). Groups that work (and those that don’t). Hoboken, NJ: Jossey-Bass.
Hackman, J. R. (2002). Leading teams. Setting the stage for great performances. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
Levin, M. & Rolfsen, M. (2015). Arbeid i team – læring og utvikling i team (2.utg.). Bergen: Fagbokforlaget.