– Bedrifter blir ofte omtalt som en slags kunstig konstruksjon; en samling tall i en eller annen form. Men det stemmer ikke. En bedrift består av mennesker, med styrker og svakheter som alle andre.

Det sier den svenske professoren, forfatteren og teknologen Göran Roos, som er tilknyttet det norske konsulentfirmaet Keiron og nylig gjestet Oslo.

Roos har skrevet flere fagbøker innenfor strategi og ble i 1999 kåret til en av de tretten mest innflytelsesrike tenkerne ved inngangen av det 21. århundre av det spanske forretningstidsskriftet Direccion y Progreso.

Og Roos er rask med å understreke at psykologer har mye å bidra med når det gjelder strategi.

– For å forstå hvordan en bedrift kan endre seg, er kunnskap om psykologi vesentlig, sier han.

Men, understreker Roos videre, psykologer er heller ikke den hele løsningen.

Hva bør gjøres?

Når man driver en bedrift, må man stadig spørre seg hva man bør gjøre for å utvikle seg i riktig retning. Strategi handler på mange måter om hvordan man når et erklært mål når omgivelsene ikke er perfekte, forklarer Roos.

Akademia har ofte for stor tro på rasjonelle planer. I en kompleks verden full av særinteresser handler strategi om å finne en farbar vei for å nå sitt mål.

En strategi er altså en plan for å nå et mål, utdyper Roos. Og der må psykologer ha noe å bidra med, gitt sitt fag og sin kunnskap.

– Det er i utgangspunktet to måter en bedrift kan ta stilling til hvordan de bør utvikle seg. Den ene er å se utover på verden, og vurdere hvor i den man selv ønsker å være. Den andre er å se innover i bedriften, og vurdere hva man er i stand til.

En strategi handler mer om hva som skal gjøres og hvorfor det skal gjøres enn hvordan det skal gjøres.

– På samme måte som en psykolog kan veilede et parforhold, kan psykologer veilede hele bedrifter i strategisk rådgivning, forklarer han, og fortsetter:

– For å utvikle en strategi må man forstå menneskene i bedriften, og adferden deres.

En bit av løsningen

Roos forklarer at strategisk rådgivning er et eget område som knytter seg til å utruste bedrifter med nødvendig innsikt til å ta strategiske avgjørelser.

– Når en bedrift møter nye utfordringer de ikke har erfaring med, er det alltid lønnsomt å søke veiledning hos noen som alt har kjennskap til utfordringen, mener han.

– Så er det riktignok ikke rådgiverens oppgave å ta selve avgjørelsen for bedriften.

Psykologi utgjør altså bare en bit av svaret. Det er viktig å forstå også de andre feltene som preger en bedrift, som rettssystemet, de økonomiske forholdene, og teknologi.

– Men heller ikke de andre områdene utgjør mer enn hver sin bit, heller, legger Roos til.

Det viktigste man må forstå, dersom man skal utvikle eller rådgi en strategi, er at man som fagperson bare sitter med et begrenset inntrykk av helheten, akkurat som alle andre.

– For å forstå helheten trenger man forskjellige perspektiver, det vil si både psykologer og økonomier, teknikere og jurister. Og det er avgjørende at man kommuniserer med hverandre på samme fagspråk, selv fra forskjellige fagområder.

Her har kanskje psykologer en utfordring. De må forstå en forretningsmessig verden, offentlig som privat. De skal ikke gi råd her, men de trenger annen kunnskap for at ikke ens egen kunnskap skal forvitre i vakuum, understreker Roos.

– Man vet ikke hva man ikke vet

Roos’ første råd til psykologer som ønsker å forstå og utvikle bedriftsstrategier, er å bli en del av et tverrfaglig team med forskjellige fagfolk.

– Problemet med så godt som alle nyutdannede fagfolk, er at de ikke innser at kompetansen deres er god, men begrenset. Alle trenger òg innspill fra andre felt.

Han sier mye av denne forståelsen er noe man lærer seg over tid.

– En psykolog kan komme med nyttige innspill om maktforhold eller adferdsutfordringer blant de ansatte i en bedrift. Samtidig må de forstå de økonomiske forholdene, fordi det er disse utfordringene som diskuteres på styremøter.

Men etter hvert som man jobber på tvers av fagområder, vil denne tankegangen komme mer og mer automatisk.

– Man vet ikke hva det er man ikke vet, så de fleste begynner som mer eller mindre ubevisst inkompetente. Så innser man hvor mye kunnskap det finnes der ute som man ikke forstår, og slik blir man bevisst inkompetent.

Og, fortsetter Roos: Etter hvert som man jobber og får erfaring, blir man mer og mer bevisst kompetent.

– Omsider, når man har lært seg å tenke på tvers av fagområder og perspektiver, vil tankegangen skje av seg selv, og det er da man blir ubevisst kompetent, sier Roos, og avslutter:

– Det er slik man kan se mer av helheten en bedrift trenger, og sånn bidrar til strategisk rådgivning.