• Nyheter
    • Pluss-innhold
    • Arbeidsliv
    • Folk
    • Nye bøker
    • Pod- og videokaster
      • Pia og psyken
      • Psykologlunsj
      • Psykologisk salong
      • Videoer
  • Ideer
    • Ytringer
    • Bokutdrag
    • Spalter
      • Forebygg depresjon med Arne Holte
      • Fra terapirommet med Kirsti Jareg
      • Gutta fra Psykologlunsj
      • Kjærleik & liv med Anne Marie Fosse Teigen
      • Kritisk tenkning med Torstein Låg
      • Menneskets natur med Leif Edward Ottesen Kennair
      • Månedens klassiker
    • Scandinavian Psychologist
  • Aktiviteter
  • Stillinger
  • Abonnement
  • Kontakt oss
    • Annonser
    • Tekstbidrag
    • Redaksjon
Meny
  • Nyheter
    • Pluss-innhold
    • Arbeidsliv
    • Folk
    • Nye bøker
    • Pod- og videokaster
      • Pia og psyken
      • Psykologlunsj
      • Psykologisk salong
      • Videoer
  • Ideer
    • Ytringer
    • Bokutdrag
    • Spalter
      • Forebygg depresjon med Arne Holte
      • Fra terapirommet med Kirsti Jareg
      • Gutta fra Psykologlunsj
      • Kjærleik & liv med Anne Marie Fosse Teigen
      • Kritisk tenkning med Torstein Låg
      • Menneskets natur med Leif Edward Ottesen Kennair
      • Månedens klassiker
    • Scandinavian Psychologist
  • Aktiviteter
  • Stillinger
  • Abonnement
  • Kontakt oss
    • Annonser
    • Tekstbidrag
    • Redaksjon
Søk
Lukk
Bokutdrag

Hvordan skjer vellykket endring i arbeidslivet?

Faglitteraturen foreskriver gjerne ideelle måter å endre virksomheter på, men unnlater å beskrive hva som virkelig skjer, skriver Tom Karp i en fersk bok.

KONFLIKTFYLT: Flykonsernet Norwegian preges i øyeblikket av konflikt. Motstand, opposisjon og vanskeligheter er ofte regelen når dypstruktur forandres, skriver Tom Karp i dette utdraget fra boken Endring i organisasjoner. Foto: Butz.2013 / Flickr.

Tom Karp

Sist oppdatert: 16.11.19  Publisert: 07.03.15

Endring i organisasjoner
Tom Karp
Cappelen Damm Akademisk, 2014
(Artikkelen er et lett tilpasset bokutdrag.)

 

Forfatterinfo

Tom Karp

Tom Karp er professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania og Nord Universitet. Hans forskning og forfatterskap er i hovedsak konsentrert om ledelse, forandringsledelse og selvledelse, lederutvikling og organisatorisk forandring. Karp er aktuell med boken Til meg selv: Om selvledelse.

For ledere er organisatorisk endring noe av det vanskeligste de kan gjennomføre. For medarbeidere kan organisatorisk endring, hvis den er stor nok, oppleves som noe av det mest krevende, stressende og usikre de kan bli utsatt for på sin arbeidsplass.

Mange endringsprosjekter mislykkes fordi det å gjennomføre endring er en kompleks øvelse – en kompleksitet som ser ut til å være økende. Dette skyldes at mange organisasjoner opplever en grunnleggende strukturell ustabilitet og usikkerhet – noe som skyldes hyppige endringer av eksterne eller interne rammebetingelser.

Konsekvensen er at menneskelige faktorer er dominerende og variable parametere når det endres i organisasjoner. Det er en erkjennelse som kan sitte langt inne. Tidligere professor i psykologi og sjefspsykolog i Forsvaret, Carl-Erik Grenness, mener at selv om HR-arbeid i teorien har fått mer oppmerksomhet, er det i praksis liten interesse for mellommenneskelige forhold, dersom økonomiske eller tekniske forhold krever lederes interesse i stedet.

FORFATTER: Tom Karp har skrevet bok om endring i organisasjoner. Foto: Markedshøyskolen.

Til tross for mye nytt tankegods i organisasjonsteori, er det mange som handler som om organisasjoner er en statisk størrelse når de jobber med endring. De forholder seg til et system eller en konstruksjon som lar seg eksakt definere og kontrollere. Det er et vanskelig utgangspunkt. Organisasjoner er prosesser eller summer av aktiviteter der å organisere er den analytiske enheten. Organisatoriske prosesser og sosiale strukturer blir derfor relativt sett viktigere – både for å skape samhandling og samarbeid, men også for å skape de nødvendige arenaene for konflikter og forhandlinger som må spille seg ut.
Langt unna idealet

Faglitteraturen som beskjeftiger seg med organisatorisk endring, foreskriver gjerne ideelle måter å endre virksomheter på, men unnlater å beskrive hva som virkelig skjer. Ikke sjelden beskrives endringsprosesser som strømlinjeformede og med en form for linearitet som gjerne gjenspeiler seg i metaforer og figurer som benyttes for å beskrive endring over tid.

Men den organisatoriske hverdagen er ofte langt unna et slikt ideal. I mange organisasjoner brukes det mye tid og krefter på å lage omfattende planverk. Allikevel er overraskende mange endringsprosesser ustrukturerte, tilfeldige, ikke involverende nok, og det gis ikke tid, rom, budsjett og ressurser nok til å gå i dybden når det kreves. Det skyldes både manglende forståelse av omfanget av endring, men især det at planer, analyser og modeller ikke fanger opp komplekse organisatoriske prosesser, strukturer og sammenhenger.

De skotske forskerne Bradley Mac Kay og Robert Chia hevder at endring er å forholde seg til «prosesser som til stadig beveger seg, er rotete, lite kontrollerbare og ofte uforutsigbare». Det er derfor vanskelig å forstå årsak–virkningsammenhenger, det er usikkerhet, det er mange lag og uventede ting som dukker opp. Dette gjør at endringsinitiativ får et moment i seg selv og tar andre retninger. Den svenske forskeren Nils Brunsson mener derfor at organisasjoner er grunnleggende irrasjonelle, og at endringsarbeid derfor sjelden realiseres slik som beskrevet i lærebøker og manualer. Planverk kan imidlertid tilføre struktur til organisatoriske endringsprosesser, det er prosessen planlegging som har verdi.

Muligheter for styring og ledelse

Når vi studerer teoriutviklingen, er det verdt å merke seg at forskerne i dag i større grad forsøker å forklare og forstå endring enn å hevde at endring kan styres/designes/detalj­kontrolleres. Nedtoningen av den allmektige lederrollen, og avmakten overfor ledelsesutøvelse generelt, er et av de viktigste utviklingstrekkene gjennom mange år med forskning på organisatorisk endring. I praksis er det allikevel slik at mange endringsinitiativ er ledelsesinitierte og ledelsesstyrte.

Når ledelse utøves, legges det for ensidig vekt på utøvelse av administrative og styringsmessige perspektiver versus det å utøve direkte, ansikt-til-ansikt, relasjonell påvirkning av medarbeidere. I tillegg er det ofte en ubalanse mellom energien som legges inn i planlegging, versus gjennomføring av endringen. Mange ledere opplever at det er ekstremt vanskelig og krevende å gjennomføre endring i sine organisasjoner. Det er en karrieremessig risikosport, og mange ledere bruker tid på å beskytte seg selv – for å sikre egen organisatorisk overlevelse – i stedet for å ta fatt i vanskelige prosesser som kan medføre endring.

Endringsinitiativ som utfordrer en organisasjons dypstruktur, møter ofte motstand i organisasjoner når menneskers sosiale strukturer, behov og identitet utfordres. Det har å gjøre med forskjellen på organisasjoners formelle og uformelle strukturer: Jo mer en organisatorisk endring utfordrer de uformelle strukturene, desto mindre sannsynlig er en vellykket gjennomføring. Jo dypere individuell endring som kreves, desto mindre sannsynlighet for suksess.

Maktens dynamikk

Kritikken fra mange forskere er at det både i teori og praksis er blitt tatt for lett på maktens dynamikk, samt andre parametere som kommunikasjon, samhandling og ledelsesatferd. Det er lærdom å hente fra Pierre Bourdieu. Han var opptatt av hvordan maktforhold virket i det skjulte, også i organisasjoner. Den amerikanske journalisten og forskeren William Bernstein er derfor kritisk til det humanistiske språket som brukes i organisasjonsutvikling. Han mener organisasjoner er motstandsdyktige konstruksjoner med iboende drivkrefter som tilstreber økonomisk overskudd og makt. Organisasjoner lar seg derfor ikke uten videre korrigere for å ivareta den enkelte medarbeiders følelser eller utviklingsbehov. Ifølge Bernstein utøver ledere makt for å maksimere økonomisk overskudd – samtidig som de gir inntrykk av at de er opptatt av medarbeidernes behov.

Særnorske forhold spiller også inn. Fagfeltet organisatorisk endring er angloamerikansk dominert, og søkelyset er rettet mot styring, måling, systemer og formelle strukturer. Når slike tilnærminger møter en norsk virkelighet og kultur hvor individ, medbestemmelse, likeverd og avveininger mellom eiere og ansatte er viktige verdier, byr det på utfordringer.

Mange ledelsesteorier og metoder innenfor organisatorisk endring har som premiss at medarbeidere skal motiveres til endring. Teoriene tar ikke i samme grad for seg motstand, opposisjon eller vanskeligheter, noe som ofte er regelen når dypstruktur forandres. Det er produsert teorier for å analysere motstand, men det finnes i mindre grad modeller og praktiske råd for hvordan ledere bør gå inn i, stå i, og håndtere motstand.

Å endre individer

Motivasjon kommer ofte til kort når det gjelder organisatorisk endring på dypstrukturnivå. Det gjelder både lederes egen motivasjon til å gjennomføre vanskelige ledelseshandlinger – og medarbeidernes motivasjon til å akseptere og tilpasse seg endringene som kreves. Anerkjente motivasjonsteorier går ut på å motivere gjennom å belønne innsats, med lønn/bonus/karriere­utvikling, ved å berømme utført arbeid, ved å sette ambisiøse mål, samt ved å skape et godt arbeidsmiljø. Når organisasjoner utsettes for endring, er ikke disse virkemidlene alltid tilstrekkelig. Ustabilitet, utrygghet og motstand er rammebetingelser for endring, og lederes evne til å takle motstand er derfor viktigere enn det å kunne motivere. Endring inneholder friksjon, og den håndteres best ved at den konfronteres.

Samtiden er individfokusert. Mange ansatte i organisasjoner ønsker å gjøre sitt beste og realisere sitt potensial. Arbeidstakere bygger derfor mye av sin identitet og liv rundt den jobben de til enhver tid har. Arbeidslivet er derfor en arena for selvrealisering, og det er mange som har et behov for å lykkes, få anerkjennelse og bli sett. Det skaper et selvpålagt press hvor arbeidslivet spiller en viktig rolle for iscenesettelse. I sum fører vektleggingen av individet til at arbeidsplasser blir arenaer for personlige prosjekter og selvrealisering, noe som skaper et behov for å se, anerkjenne, verdsette og engasjere individer når det endres, læres og utvikles i organisasjoner.

Det er individer og grupper som må endres for at det skal bli noe av endring i organisasjoner. Funn bekrefter dette, og forskere hevder at det ikke vil bli noe av større organisatoriske endringer hvis ikke grupper, team eller individer forandrer seg ved å endre sin arbeidsutførelse, sin praksis, sine rutiner, sine verdier eller mentale modeller.

Stabilitetsledelse

Organisatorisk endring er ikke et enten–eller-fenomen. Endring kommer i mange former: Den kan tilpasse, omstrukturere eller transformere. Den kan komme på systemnivå hvor det endres på strukturer, systemer og prosesser. Endring skjer også på gruppenivå, hvor det endres på gruppens arbeidsmetoder, mål, kommunikasjon, ansvarsområder, roller og interpersonelle prosesser. Endring skjer også på individnivå, hvor det endres på atferd, ferdigheter, kompetanse, verdier og holdninger. Og endringen kan utspille seg på alle nivåer samtidig.

Endring inneholder friksjon, og den håndteres best ved at den konfronteres.

Det å lede og utvikle organisasjoner er å forholde seg til dualisme. Endring og ustabilitet er nødvendig, men også stabilitet. Stabilitet i strukturer, kulturer, prosedyrer, systemer, rutiner, roller, ansvar og arbeidsoppgaver er nødvendig for å sikre organisatorisk effektivitet og utvikling. Og endring er nødvendig for å sikre utvikling, konkurransekraft, tilpasning til omgivelser og innovasjon.

I sin bestselgende bok Built to Last fra 1994 diskuterte Jim Collins og professor emeritus ved Stanford Jerry Porras denne dobbeltheten. De argumenterte for at suksessrike virksomheter hadde en balanse mellom det å ta vare på organisasjonens kjerneverdier og formål, samtidig som operasjonell praksis, strategier og mål var gjenstand for stadig endring og tilpasning til omskiftelige omgivelser. Organisasjoner og dens ledere må derfor skape et klima hvor både stabilitet og endring sameksisterer. I den grad det skal forandres, bør endringer både være diskontinuerlige, men også et resultat av inkrementelle tilpasninger basert på interne ressurser og organisasjoners samlede evne til å forandre seg.

Kilder

Beckhard, R. F. & Harris, R. T. (1987). Organizational transitions: Managing complex change. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.

Bernstein, W. M. (2003). «Empowerment»: A task for the self, not the organization. Organization Development Journal. 21, 75–79.

Bourdieu, P. (1977). Outline theory of practice. Cambridge: Cambridge University Press. doi: 10.1017/CBO9780511812507.

Brunsson, N. (1985). The irrational organization – Irrationality as a basis for organizational action and change. Chichester: Wiley.

Collins, J. & Porras, J. (1994). Built to last – Successful habits of visionary companies. New York: HarperCollins Publishers.

Karp, T. (2010). Ledelse i sannhetens øyeblikk. Om det å ta lederskap. Oslo: Cappelen Akademisk.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper & Row.

Mac Kay, R.B. & Chia, R. (2013). Choice, chance and unintended consesquences in strategic change: A prosess understanding of the rise and fall of Northco Automotive. Academy of Management Journal, 56(1), 208–230. doi: 10.5465/amj.2010.0734.

Whelan-Berry, K. S., Gordon, J. R. & Hinings, C. R. (2003). Strengthening organizational change processes: Recommendations and implications from multilevel analysis. Journal of Applied Behavioral Science, 39, 186–207. doi: 10.1177/0021886303256270.

Siste saker

Vandrende vemod og plutselig glede. Et personlig essay om å gå

  • Ytringer

Alt vi mistet i 2020

  • Organisasjonspsykologi, Ytringer

Slik forstyrrer anoreksi kroppsbildet

  • Pluss, Ukas forskning

De usynlige faktorene som ulmer på jobben

  • Nye bøker, Organisasjonspsykologi, Pluss

Konflikt mellom skilte foreldre er forbundet med økt risiko for psykiske plager hos barn

  • Nyheter, Pluss

Arrangerer digitale sjakk-kurs for å bekjempe korona-ensomhet – gratis

  • Nyheter

De første tegnene på schizofreni

  • Nyheter, Pluss

Religiøse personer bruker samme strategier som psykologer for å dempe stress

  • Nyheter, Pluss

Besatt av å spise sunt

  • Nyheter, Pluss

Mentalisering: Å se seg selv utenfra, og andre innenfra

  • Pia og psyken, Podkaster

For stolt til å gi seg?

  • Kjærleik & liv med Anne Marie Fosse Teigen

Hvorfor drømmer vi?

  • Nyheter, Pluss

Mest lest

– Den vanligste personlighets­forstyrrelsen er lettest å overse

    Hvordan møter vi vanskelige følelser hos barn på en klok måte?

      De første tegnene på at du er utbrent

        Sinte voksne barn

          Det gode blikket er en kur for usynlighet

            Med én enkel påstand kan du nå avsløre om noen lyver

              Når våre egne følelser hindrer oss i å møte barnet vårt på en god måte

                Et giftig stikk

                  Slik er kjærlighetslivet med en narsissist

                    Dette skjer med oss når vi opplever det mystiske fenomenet dissosiasjon

                      Når følelsene våre ødelegger for oss

                        Ni psykologer og en parterapeut avslører: Slik får du en god psykisk helse


                          Redaksjonen anbefaler

                          Sinte voksne barn

                          • Fra terapirommet med Kirsti Jareg, Pluss

                          En ryggsekk av skyld og anger

                          • Fra terapirommet med Kirsti Jareg

                          En kur for mental borreliose

                          • Kritisk tenkning med Torstein Låg

                          Dei uskuldige ytringane

                          • Kjærleik & liv med Anne Marie Fosse Teigen

                          Slik oppstår fordommer

                          • Månedens klassiker

                          Hvorfor har vi sex?

                          • Menneskets natur med Leif Edward Ottesen Kennair

                          Hva om pasienten ikke snakker sant?

                          • Psykobabbel

                          Du roter sånn!

                          • Fra terapirommet med Kirsti Jareg, Pluss

                          Bitterhet – en kontrafaktisk
                          fortelling om eget liv

                          • Fra terapirommet med Kirsti Jareg

                          Hva skaper seksuell trakassering blant ungdom?

                          • Menneskets natur med Leif Edward Ottesen Kennair

                          «Ikke vær så kritisk ‘a!»

                          • Kritisk tenkning med Torstein Låg

                          Alle slagsiders mor

                          • Kritisk tenkning med Torstein Låg

                          Tom Karp

                          Tom Karp er professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania og Nord Universitet. Hans forskning og forfatterskap er i hovedsak konsentrert om ledelse, forandringsledelse og selvledelse, lederutvikling og organisatorisk forandring. Karp er aktuell med boken Til meg selv: Om selvledelse.

                          Meld deg på nyhetsbrev fra Psykologisk.no

                          • Psykologisk.no AS​
                            Kruses gate 8
                            0263 Oslo
                            912 389 782 MVA
                          • Tips oss
                          • Bli annonsør
                          • Bli bidragsyter
                          • Redaksjon
                          • Scandinavian Psychologist
                          • Personvern
                          • Ansvarlig redaktør
                            Pål Johan Karlsen
                          • Redaksjonssjef
                            Jonas Hartford Sundquist
                          • Markedsansvarlig
                            Vera Thorvarsdottir
                          Facebook-f
                          Twitter
                          Linkedin

                          Psykologisk.no er medlem av Mediebedriftenes Landsforening og arbeider etter Vær varsom-plakatens regler for god presseskikk.

                          Kopibeskyttet © 2021