For ledere er organisatorisk endring noe av det vanskeligste de kan gjennomføre. For medarbeidere kan organisatorisk endring, hvis den er stor nok, oppleves som noe av det mest krevende, stressende og usikre de kan bli utsatt for på sin arbeidsplass.

Mange endringsprosjekter mislykkes fordi det å gjennomføre endring er en kompleks øvelse – en kompleksitet som ser ut til å være økende. Dette skyldes at mange organisasjoner opplever en grunnleggende strukturell ustabilitet og usikkerhet – noe som skyldes hyppige endringer av eksterne eller interne rammebetingelser.

Konsekvensen er at menneskelige faktorer er dominerende og variable parametere når det endres i organisasjoner. Det er en erkjennelse som kan sitte langt inne. Tidligere professor i psykologi og sjefspsykolog i Forsvaret, Carl-Erik Grenness, mener at selv om HR-arbeid i teorien har fått mer oppmerksomhet, er det i praksis liten interesse for mellommenneskelige forhold, dersom økonomiske eller tekniske forhold krever lederes interesse i stedet.

Til tross for mye nytt tankegods i organisasjonsteori, er det mange som handler som om organisasjoner er en statisk størrelse når de jobber med endring. De forholder seg til et system eller en konstruksjon som lar seg eksakt definere og kontrollere. Det er et vanskelig utgangspunkt. Organisasjoner er prosesser eller summer av aktiviteter der å organisere er den analytiske enheten. Organisatoriske prosesser og sosiale strukturer blir derfor relativt sett viktigere – både for å skape samhandling og samarbeid, men også for å skape de nødvendige arenaene for konflikter og forhandlinger som må spille seg ut.

Langt unna idealet

Faglitteraturen som beskjeftiger seg med organisatorisk endring, foreskriver gjerne ideelle måter å endre virksomheter på, men unnlater å beskrive hva som virkelig skjer. Ikke sjelden beskrives endringsprosesser som strømlinjeformede og med en form for linearitet som gjerne gjenspeiler seg i metaforer og figurer som benyttes for å beskrive endring over tid.

Men den organisatoriske hverdagen er ofte langt unna et slikt ideal. I mange organisasjoner brukes det mye tid og krefter på å lage omfattende planverk. Allikevel er overraskende mange endringsprosesser ustrukturerte, tilfeldige, ikke involverende nok, og det gis ikke tid, rom, budsjett og ressurser nok til å gå i dybden når det kreves. Det skyldes både manglende forståelse av omfanget av endring, men især det at planer, analyser og modeller ikke fanger opp komplekse organisatoriske prosesser, strukturer og sammenhenger.

De skotske forskerne Bradley Mac Kay og Robert Chia hevder at endring er å forholde seg til «prosesser som til stadig beveger seg, er rotete, lite kontrollerbare og ofte uforutsigbare». Det er derfor vanskelig å forstå årsak–virkningsammenhenger, det er usikkerhet, det er mange lag og uventede ting som dukker opp. Dette gjør at endringsinitiativ får et moment i seg selv og tar andre retninger. Den svenske forskeren Nils Brunsson mener derfor at organisasjoner er grunnleggende irrasjonelle, og at endringsarbeid derfor sjelden realiseres slik som beskrevet i lærebøker og manualer. Planverk kan imidlertid tilføre struktur til organisatoriske endringsprosesser, det er prosessen planlegging som har verdi.

Muligheter for styring og ledelse

Når vi studerer teoriutviklingen, er det verdt å merke seg at forskerne i dag i større grad forsøker å forklare og forstå endring enn å hevde at endring kan styres/designes/detalj­kontrolleres. Nedtoningen av den allmektige lederrollen, og avmakten overfor ledelsesutøvelse generelt, er et av de viktigste utviklingstrekkene gjennom mange år med forskning på organisatorisk endring. I praksis er det allikevel slik at mange endringsinitiativ er ledelsesinitierte og ledelsesstyrte.

Når ledelse utøves, legges det for ensidig vekt på utøvelse av administrative og styringsmessige perspektiver versus det å utøve direkte, ansikt-til-ansikt, relasjonell påvirkning av medarbeidere. I tillegg er det ofte en ubalanse mellom energien som legges inn i planlegging, versus gjennomføring av endringen. Mange ledere opplever at det er ekstremt vanskelig og krevende å gjennomføre endring i sine organisasjoner. Det er en karrieremessig risikosport, og mange ledere bruker tid på å beskytte seg selv – for å sikre egen organisatorisk overlevelse – i stedet for å ta fatt i vanskelige prosesser som kan medføre endring.

Endringsinitiativ som utfordrer en organisasjons dypstruktur, møter ofte motstand i organisasjoner når menneskers sosiale strukturer, behov og identitet utfordres. Det har å gjøre med forskjellen på organisasjoners formelle og uformelle strukturer: Jo mer en organisatorisk endring utfordrer de uformelle strukturene, desto mindre sannsynlig er en vellykket gjennomføring. Jo dypere individuell endring som kreves, desto mindre sannsynlighet for suksess.

Maktens dynamikk

Kritikken fra mange forskere er at det både i teori og praksis er blitt tatt for lett på maktens dynamikk, samt andre parametere som kommunikasjon, samhandling og ledelsesatferd. Det er lærdom å hente fra Pierre Bourdieu. Han var opptatt av hvordan maktforhold virket i det skjulte, også i organisasjoner. Den amerikanske journalisten og forskeren William Bernstein er derfor kritisk til det humanistiske språket som brukes i organisasjonsutvikling. Han mener organisasjoner er motstandsdyktige konstruksjoner med iboende drivkrefter som tilstreber økonomisk overskudd og makt. Organisasjoner lar seg derfor ikke uten videre korrigere for å ivareta den enkelte medarbeiders følelser eller utviklingsbehov. Ifølge Bernstein utøver ledere makt for å maksimere økonomisk overskudd – samtidig som de gir inntrykk av at de er opptatt av medarbeidernes behov.

Særnorske forhold spiller også inn. Fagfeltet organisatorisk endring er angloamerikansk dominert, og søkelyset er rettet mot styring, måling, systemer og formelle strukturer. Når slike tilnærminger møter en norsk virkelighet og kultur hvor individ, medbestemmelse, likeverd og avveininger mellom eiere og ansatte er viktige verdier, byr det på utfordringer.

Mange ledelsesteorier og metoder innenfor organisatorisk endring har som premiss at medarbeidere skal motiveres til endring. Teoriene tar ikke i samme grad for seg motstand, opposisjon eller vanskeligheter, noe som ofte er regelen når dypstruktur forandres. Det er produsert teorier for å analysere motstand, men det finnes i mindre grad modeller og praktiske råd for hvordan ledere bør gå inn i, stå i, og håndtere motstand.

Å endre individer

Motivasjon kommer ofte til kort når det gjelder organisatorisk endring på dypstrukturnivå. Det gjelder både lederes egen motivasjon til å gjennomføre vanskelige ledelseshandlinger – og medarbeidernes motivasjon til å akseptere og tilpasse seg endringene som kreves. Anerkjente motivasjonsteorier går ut på å motivere gjennom å belønne innsats, med lønn/bonus/karriere­utvikling, ved å berømme utført arbeid, ved å sette ambisiøse mål, samt ved å skape et godt arbeidsmiljø. Når organisasjoner utsettes for endring, er ikke disse virkemidlene alltid tilstrekkelig. Ustabilitet, utrygghet og motstand er rammebetingelser for endring, og lederes evne til å takle motstand er derfor viktigere enn det å kunne motivere. Endring inneholder friksjon, og den håndteres best ved at den konfronteres.

Samtiden er individfokusert. Mange ansatte i organisasjoner ønsker å gjøre sitt beste og realisere sitt potensial. Arbeidstakere bygger derfor mye av sin identitet og liv rundt den jobben de til enhver tid har. Arbeidslivet er derfor en arena for selvrealisering, og det er mange som har et behov for å lykkes, få anerkjennelse og bli sett. Det skaper et selvpålagt press hvor arbeidslivet spiller en viktig rolle for iscenesettelse. I sum fører vektleggingen av individet til at arbeidsplasser blir arenaer for personlige prosjekter og selvrealisering, noe som skaper et behov for å se, anerkjenne, verdsette og engasjere individer når det endres, læres og utvikles i organisasjoner.

Det er individer og grupper som må endres for at det skal bli noe av endring i organisasjoner. Funn bekrefter dette, og forskere hevder at det ikke vil bli noe av større organisatoriske endringer hvis ikke grupper, team eller individer forandrer seg ved å endre sin arbeidsutførelse, sin praksis, sine rutiner, sine verdier eller mentale modeller.

Stabilitetsledelse

Organisatorisk endring er ikke et enten–eller-fenomen. Endring kommer i mange former: Den kan tilpasse, omstrukturere eller transformere. Den kan komme på systemnivå hvor det endres på strukturer, systemer og prosesser. Endring skjer også på gruppenivå, hvor det endres på gruppens arbeidsmetoder, mål, kommunikasjon, ansvarsområder, roller og interpersonelle prosesser. Endring skjer også på individnivå, hvor det endres på atferd, ferdigheter, kompetanse, verdier og holdninger. Og endringen kan utspille seg på alle nivåer samtidig.

Det å lede og utvikle organisasjoner er å forholde seg til dualisme. Endring og ustabilitet er nødvendig, men også stabilitet. Stabilitet i strukturer, kulturer, prosedyrer, systemer, rutiner, roller, ansvar og arbeidsoppgaver er nødvendig for å sikre organisatorisk effektivitet og utvikling. Og endring er nødvendig for å sikre utvikling, konkurransekraft, tilpasning til omgivelser og innovasjon.

I sin bestselgende bok Built to Last fra 1994 diskuterte Jim Collins og professor emeritus ved Stanford Jerry Porras denne dobbeltheten. De argumenterte for at suksessrike virksomheter hadde en balanse mellom det å ta vare på organisasjonens kjerneverdier og formål, samtidig som operasjonell praksis, strategier og mål var gjenstand for stadig endring og tilpasning til omskiftelige omgivelser. Organisasjoner og dens ledere må derfor skape et klima hvor både stabilitet og endring sameksisterer. I den grad det skal forandres, bør endringer både være diskontinuerlige, men også et resultat av inkrementelle tilpasninger basert på interne ressurser og organisasjoners samlede evne til å forandre seg.

Kilder

Beckhard, R. F. & Harris, R. T. (1987). Organizational transitions: Managing complex change. Reading, Massachusetts: Addison-Wesley.

Bernstein, W. M. (2003). «Empowerment»: A task for the self, not the organization. Organization Development Journal. 21, 75–79.

Bourdieu, P. (1977). Outline theory of practice. Cambridge: Cambridge University Press. doi: 10.1017/CBO9780511812507.

Brunsson, N. (1985). The irrational organization – Irrationality as a basis for organizational action and change. Chichester: Wiley.

Collins, J. & Porras, J. (1994). Built to last – Successful habits of visionary companies. New York: HarperCollins Publishers.

Karp, T. (2010). Ledelse i sannhetens øyeblikk. Om det å ta lederskap. Oslo: Cappelen Akademisk.

Lewin, K. (1951). Field theory in social science. New York: Harper & Row.

Mac Kay, R.B. & Chia, R. (2013). Choice, chance and unintended consesquences in strategic change: A prosess understanding of the rise and fall of Northco Automotive. Academy of Management Journal, 56(1), 208–230. doi: 10.5465/amj.2010.0734.

Whelan-Berry, K. S., Gordon, J. R. & Hinings, C. R. (2003). Strengthening organizational change processes: Recommendations and implications from multilevel analysis. Journal of Applied Behavioral Science, 39, 186–207. doi: 10.1177/0021886303256270.