Vi er i en tid preget av å trekke fra, heller enn å legge til. Vi er flere som må ta grep om økende leveutgifter på toppen av høyere renter, helsesektoren skal gjennom smertefulle kutt og flere bedrifter må stramme inn i møte med høye strømpriser.
Dette er kompliserte, krevende prosesser, som gjøres enda vanskeligere av måten hjernen vår fungerer.
Mer eller mindre?
Forskerne Gabrielle Adams og Benjamin Converse med kolleger beskriver denne tankefellen, biasen, som en systematisk skjevhet i måten mennesker tenker på: Når vi skal løse ulike problemstillinger ser vi automatisk etter, og velger, additive endringer.
Vi løser problemet ved å legge til ting, men ikke ved å trekke fra, kalt subtraktive endringer. Dette gjør vi også når de subtraktive løsningene er bedre.
Dette fenomenet slutter seg til en rekke funn innen atferdsvitenskap, som viser at det er mer krevende for oss å fjerne, enn å legge til. Vi har for eksempel lettere for å etablere en ny vane med trening enn å bli kvitt en eksisterende vane med å småspise etter jobb. Det er også mye enklere for oss å øke forbruket, enn det er å kutte ned.
Denne tenkemåten gjelder også i organisasjoner. I en studie der ansatte og studenter skulle komme med forslag til forbedringer av universitetet, var majoriteten av forslagene å legge til noe. Ideer til å fjerne noe ble oversett og potensialet ble dermed ikke utnyttet.
Så vi er dårlige til å kutte – hva så?
En mulig bi-effekt av å være dårlige på noe er at vi unngår eller utsetter det. Vi har alle opplevd hvordan oppgaver vi misliker blir liggende nederst i prioriteringsbunken frem til vi har dårlig tid og stresser for å få det ferdig.
Det samme gjelder for å trekke fra; vi utsetter å fase ut tjenester eller fjerne elementer, og gjør det ikke før de for lengst har tjent til sin opprinnelige funksjon. Når vi så får kniven på strupen, for eksempel gjennom et budsjettunderskudd, har vi dårlig tid til å vurdere hva som er overflødige deler av systemet.
Løsningene kan bli reaktive og kortsiktige, som igjen kan forsterke negative holdninger til subtraktive løsninger. På samme måte kan vi vente for lenge med å redusere forbruket vårt, fordi vi sliter med å finne kostnader å fjerne. Det kan forverre de økonomiske vanskene vi opplever, som igjen gjør oss dårligere til å spare, fordi vi blir dårligere til å ta økonomiske beslutninger når vi opplever økonomisk stress.
En annen mulig effekt av å overse muligheter for å forenkle, er at vi fortsetter å legge på og legge på, til de ulike delene av løsningen eller systemet saboterer for hverandre.
Et eksempel kan vi se i skolen. Vi har hørt «det og det bør inn i skolen» utallige ganger, det er til og med en NRK-podcast som heter Burde vært pensum. Oppfølgingsspørsmålet her burde være «istedenfor hva?», men i praksis blir det opp til lærerne å snike inn alt fra psykisk helse til programmering på toppen av fullstappede fagplaner og oppfølging av elever.
Et selvopplevd eksempel er fra hverdagen til helsesykepleierne jeg samarbeidet med som skolepsykolog. Stadig kom det nye lovpålagte oppgaver, hver og en av dem gode tiltak, men uten ekstra ressurser. Resultatet var at de ulike oppgavene kom i veien for hverandre og helsesykepleierne stresset seg gjennom dagen for å rekke over alt.
Ok, det er et problem – hva er løsningen?
Når vi mennesker er dårlige på – og ofte misliker – å fjerne ting, hvordan kan vi sikre at vi likevel finner de beste, og ikke bare additive løsningene? Hvordan kan vi legge til rette for at beslutningstagere tar kloke beslutninger om hvor, hvordan og når tjenester og løsninger bør reduseres?
La oss igjen se til artikkelen til Adams. I eksperimentene sine fant de at folk var:
- Flinkere til å se subtraktive løsninger om de ble minnet på at subtraktive løsninger var en mulighet
- Fikk flere muligheter til å se ulemper med en additiv løsning
- Hadde en lavere kognitiv belastning i beslutningsøyeblikket
Det betyr at vi kan bruke beslutningsarkitektur for å balansere ut vanen vår med å kun se etter additive løsninger. Beslutningsarkitektur er å bevisst designe eller tilrettelegge miljøet vi tar beslutninger i, på en måte som gjør en atferd enklere eller vanskeligere.
Et eksempel på dette kan være å aktivt inkludere oppgaver med fokus på forenkling i arbeidsmøter, eller å sette opp ulike påminnere («dult») som minner ansatte på at noen ganger er den beste løsningen å fjerne noe. Dette er grep som tidligere er blitt brukt med suksess for å fremme alt fra pensjonssparing til mer bærekraftig atferd.
Videre kan vi redusere kognitiv belastning ved å minimere mengden informasjon folk må forholde seg til i beslutningsøyeblikket, så de ikke overveldes og på autopilot velger det kjente, som er å legge til noe.
Når vi da skal kutte i eget forbruk, kan det bli enklere om vi tar for oss én og én utgiftspost av gangen, heller enn å skulle forholde oss til alle mulige grep som kan tas samtidig.
Fordelen med slik beslutningsarkitektur er at det, kombinert med en god analyse av utfordringen, krever relativt lite ressurser for å realiseres, både i organisasjoner og i våre private liv. Det viktigste steget er ofte å anerkjenne at vi mennesker er nettopp mennesker, med ulike skjevheter i tenkingen vår, for så å legge til rette for denne menneskeligheten.
Så jeg kan gjøre noe med det, så bra!
Hvis du som leser skal huske en ting fra denne teksten, så er det at vi mennesker er dårligere på å trekke fra, enn å legge til. Heldigvis kan vi gjøre noe med det, ved å legge til rette for beslutningsprosesser som fremmer subtraktiv tenking.
Som psykolog har jeg sett flere måter mennesker kan overvinne sine slagsider og endre atferd. Det er krevende med endring, noe som er fint å huske på neste gang du selv eller noen andre sliter med det, men det er mulig gitt de riktige betingelsene.
Så, når vi i tiden fremover skal se på måter å stramme inn livbeltet, la oss gjøre det på en måte som fungerer for mennesker, med all vår menneskelighet. På den måten kan vi få både mer fornøyde folk og bedre løsninger.