Spillet er en spennende metafor for hvordan vi mennesker forholder oss til hverandre. I det opprinnelige spillet ble forsøkspersoner satt til å svare: Hva ville de gjøre i denne situasjonen? Samarbeide med den andre og stole på at den andre samarbeider tilbake? Tenke at hvis den andre er en slik tosk, så skal jeg i alle fall sørge for å selv gå fri? Tenke at den andre tyster sikkert – best at jeg også tyster?
Hvis den andre holder ord, lønner det seg å bedra; hvis den andre bedrar, lønner det seg også å bedra – på kort sikt. I engangsspill vil da også flertallet velge å bedra – det er det som «lønner seg». Mer interessant er det kanskje at på tross av hva som «lønner seg», så valgte likevel ca. 40 % av spillerne i det opprinnelige spillet å holde ord.
I tradisjonen etter fangens dilemma finner vi begrepene «holde ord» versus «tyste» erstattet av «samarbeide» versus «bedra». Dilemmaet er tatt inn i andre sosiale og økonomiske sammenhenger, og har avstedkommet en hel forskningstradisjon. I nyere oppsett av lignende dilemmaer har man erfart at enda flere velger «samarbeid», også i engangsspill. I et av disse var det hele 80 % som valgte samarbeid som gagnet de andre i en gruppe, på bekostning av egen interesse. Den vesentlige drivkraften var antakelig en gruppefølelse som overskygget egeninteressen.
Sjenerøs gjensidighet
Engangsspill er selvfølgelig interessante, men i mellommenneskelige forhold er gjentatte eksponeringer mer typisk. Datasimuleringer, med millioner av «turneringer» mellom mange spillere, har kartlagt én gjennomgående vinnerstrategi. Den kalles «sjenerøs gjensidighet». I spillet betyr det å begynne med samarbeid, gjengjelde bedrag med bedrag, og å gi samarbeidet nye sjanser etter noen runder med bedrag. Vinnerstrategien «sjenerøs gjensidighet» har fire hovedkomponenter: velvillighet, gjengjeldelse, tilgivelse og ikke-misunnelse.
Med «velvillighet» satser man på samarbeid som hovedstrategi. Ved «gjengjeldelse» er strategien å svare med samme mynt dersom den andre vil utnytte din velvilje. Med «tilgivelse» bestemmer man seg for å glemme de negative rundene med bedrag, og gir samarbeidet en ny sjanse. Ved «ikke-misunnelse» holder man det klart for seg at begge skal vinne mest mulig – ikke likest mulig eller du mer enn andre. Unn andre å ha vunnet mer enn deg.
Spilltradisjonen har gitt en nyttig metafor for mellommenneskelig samhandling, og konklusjonen «sjenerøs gjensidighet» er en god formulering for et menneskesyn i balansen mellom tillit og vennlighet på den ene siden, og fasthet og rettferd på den andre.
Økonomistiske holdninger driver i retning av tape–tape-spill, ut fra grunnsynet at andre bare er egoistisk motiverte. Med den holdningen forventer jeg at den andre vil bedra, og jeg bedrar selv først for ikke å bli sittende med svarteper. Terapistiske holdninger driver i retning av tape–vinne, der terapisten blir taper fordi hun forstår den andres bedrag i det uendelige uten å gjengjelde eller sette grenser.
Vinn–vinn-tilnærminger
Sjenerøs gjensidighet som grunnholdning er i samsvar med de etiske dydene vi har holdt frem her. Rettferd og likeverd er aspekter av gjensidigheten. Holdningen representerer det beste grunnlag for dyden «samfunnsånd» – alle parter må bidra i samfunnsdugnaden for at den skal fungere. Sjenerøs gjensidighet er også i samsvar med vennlighet og åpenhet – andre tilgis sine feiltrinn, og møtes med positivitet i nye runder. Også måteholdsaspektet er i samsvar – det skal deles likt, og vi beriker oss ikke på andres bekostning.
Når vi som ledere står overfor dårlige prestasjoner og negative holdninger, er vi godt rustet når vi har selvinnsikt og holdninger basert på sjenerøs gjensidighet. Det hjelper oss å skille person og atferd. Vi har et rasjonale som sier at negativitet bør tilgis, og at den andre bør få en ny sjanse. Vi møter nye medarbeidere med positive forventninger og tillit. Kort sagt skaper vi positive selvoppfyllende profetier.
Når det likevel iblant må settes grenser, er det på basis av den andres faktiske atferd, ikke negative generaliseringer. Grensesetting, irettesetting og advarsler skjer med forventninger om forbedring, fordi vi skiller mellom negativ atferd og hensikt, og bare unntaksvis forstår negativ atferd som noe utført i negativ hensikt.
Både i selvledelse og i ledelse av andre, i forhandling og konfliktløsing, i kreativ problemløsing og løsing av lederdilemmaer og målkonflikter, er vinn–vinn-tilnærmingen en grunnholdning som bygger videre på de etiske dydene og «sjenerøs gjensidighet». I tillegg er det en eksplisitt metode, et overordnet tankekart som i alle disse situasjonene åpner for flere og bedre løsninger. Før vi går løs på byggesteinene i tilnærmingen, skal vi få på plass noen flere premisser.
Beslutningskriterier
I virkelighetens verden har vi flere virkemidler som ikke er tilgjengelige i spillet «Fangens dilemma». Fangene er låst i et valg lukket rundt to forhåndsdefinerte alternativer, og de kan ikke kommunisere om situasjonen. I virkelige situasjoner kan vi blant annet kommunisere om felles beslutningskriterier i en valgsituasjon.
La oss ta et dagligdags eksempel: I forhandling om hvem som skal ta oppvasken, kan vi bli enige med ektefellen om objektive kriterier for en riktig beslutning. Slike kriterier kan være at begge skal ta en lik del av hjemmearbeidet, at begge har rett til en viss variasjon i hjemmearbeidet, at det skal tas hensyn til individuelle preferanser i rimelig grad, etc.
Etablering av objektive kriterier understøtter gode løsninger i både kortsiktige og langsiktige relasjoner. De forplikter, og det straffer seg å bryte dem – i form av tapt renommé eller fremtidige straffereaksjoner fra motparten. Konstruktiv bruk av objektive kriterier er et vesentlig virkemiddel i bygging av sivilisasjon – i småskala og samfunnsskala. Men slike kriterier kan også misbrukes:
Vi kan altså enes om hvilke kriterier en riktig beslutning bør bygge på. Begge parter aksepterer så denne beslutningen så lenge den matcher kriteriene. Men hvordan skal kriteriene fastsettes, og hvordan skal prosessen der de anvendes, se ut?
I praksis brukes jo slike kriterier ofte som taktiske våpen mer enn som hjelpemidler til å finne en løsning. For å gå tilbake til oppvaskeksempelet, og tenke oss at partene er blitt enige om lik fordeling som objektivt kriterium: «Jeg har vasket opp fem dager på rad – nå er det din tur!» «Hvem var det som la om til vinterhjul og vasket bilen – var det kanskje deg det også?» I praksis kan objektive kriterier bli den dyktigste retorikerens hjelpemidler, og den svakeste retorikerens bane. Hva kan taperen gjøre?
Å løse dilemmaer
Taperen kan gå til to andre sett av objektive kriterier, nemlig objektive kriterier for hvordan en god diskusjon skal være «Vi har visst havnet i en krangel om hvem som har de beste objektive argumentene, jeg foreslår at vi tar en kopp kaffe og forsøker å lage en mer konstruktiv samtale om dette.» Med mulig, positiv respons: «God ide, la oss høre hverandre ordentlig ut.
En rimelig og rettferdig kriterieanvendelse: «Argumentet om fem dager på rad er godt, du har krav på variasjon. Er kriteriet om variasjon viktigere enn total arbeidsmengde, synes du? Eller hvordan skal vi prioritere disse kriteriene?» Det er et godt kommunikasjonsmessig virkemiddel å gjøre implisitte resonnementer eksplisitte. Det kan løse mange situasjoner. Men ofte løses ikke dilemmaet likevel. Vinne–tape-holdningen til paret over kan bli med oppover gjennom nye nivåer av objektive kriterier – ad infinitum: «Du prøver stadig å gjøre dette til et spørsmål om måten vi snakker sammen på, for du alltid vinner de diskusjonene. Hvem skal vaske opp? – det er spørsmålet!»
Den logiske strukturen her er en situasjon med to parter, en valgsituasjon og begrensede ressurser. Tilsynelatende finnes ingen vinn–vinn-løsning. I oppvaskeksempelet misliker begge å vaske opp, og oppvasken tar ikke seg selv. En av partene må kanskje gi seg?
Dårlige kompromisser
La oss ta et eksempel fra forretningsverdenen: Skal jeg prioritere arbeidet med å bedre servicen i avdelingen, eller skal jeg nå legge vekt på produktivitetsforbedring? Det ene eller det andre?
Og her er et menneskerelatert eksempel: Skal jeg ta opp med kollegaen min at hun virker arrogant på andre? Bra for henne med et korrektiv hun kanskje ellers ikke får, men kanskje risikabelt for relasjonen. Også enkeltmenneskers personlige valg har ofte samme struktur: Skal jeg kjøre til jobben eller ta kollektivtransport i dag? En del av deg vil det ene, en annen vil det andre.
Hverdagen er full av slike dilemmaer, typiske enten–eller-situasjoner. En av våre vanligste reflekser er å gå til et kompromiss. Men kompromisser er faktisk ofte enda dårligere enn ett av alternativene. Skal vi øke prisene for å øke dekningsbidraget og derved overskuddet, eller skal vi senke dem for å øke omsetningen, og derved overskuddet i det lange løp? Dårlig kompromiss: Vi lar dem stå uendret, og får ingen av effektene. Arbeide med å bedre servicen eller med produktivitetsforbedring? Dårlig kompromiss: Litt av hvert.
Ingen av delene blir skikkelig gjort, og dessuten blir medarbeiderne frustrert over utydelige prioriteringer. Ta opp kollegaens arroganse eller la være? Dårlig kompromiss: Hentyde forsiktig om det, men trekke meg hvis reaksjonen er negativ. Budskapet kommer ikke tydelig over, kollegaen får ikke den informasjonen hun trenger for å korrigere stilen sin. Jeg har sagt nok til at relasjonen er blitt skadelidende, kommunikasjonsklimaet har fått en negativ omdreining. Skal jeg ta trikken eller bruke bilen? Dårlig kompromiss: To dager i uken det ene, og tre dager i uken det andre. Ingen rabatt på månedsbillett på trikken, full betaling av garasjeleie, og garasjen står ubrukt halve tiden.
Kan begge parter vinne?
Vinn–vinn-tenkningens viktigste spørsmål er: Kan en situasjon der to uforenlige standpunkter står mot hverandre, løses slik at begge vinner, altså uten å velge dårlige kompromisser? Det intuitive svaret er «nei». Er det uforenlig, er det uforenlig – én av partene må ta oppvasken. Eller de må gå for et kompromiss der de hver seg tar halve, eller at den ene vasker opp i dag og den andre i morgen. Det kontraintuitive, og etter vår mening riktige svaret, er imidlertid «ja». La oss ta et konkret eksempel, og følge det fra problem til løsning, for å illustrere poenget.
En tradisjonsrik selskapsklubb var havnet i et skisma. En fløy ville verve nye medlemmer og skape mer liv i klubben, dette var «de unge». En annen fløy, «de eldre», holdt strengt på tradisjonene, og medlemstallet skulle holdes på dagens 50. Ingen upersonlig, moderne ekspansjon der i gården. Formannen var fortvilet. De unge truet med å forlate klubben, de eldre var ubøyelige.
En klassisk enten–eller-situasjon: Enten tar klubben inn nye medlemmer, eller den gjør det ikke. Noen må vinne, noen må tape. Et dårlig kompromiss er nærliggende, nemlig å ta inn noen få. Effekt: Frustrasjon for «de unge» og irritasjon for «de gamle», og begge parter har tapt. Formannen var imidlertid skolert på vinn–vinn-forhandling. Klimaet var egentlig tillitsfullt og godt, og alle ville gjerne ha en konstruktiv løsning. Han gikk derfor optimistisk inn i situasjonen, og konflikten løste seg utmerket. La oss nå se hvordan.
Formannen fikk utpekt to talspersoner, og de tre møttes til en serie samtaler, som fungerte som forhandlingsmøter. De ble greit enige om viktigheten for klubben av å bli enige. De forpliktet seg også til å mobilisere godvilje og lydhørhet, slik at den gode relasjonen og en god, respektfull tone kunne opprettholdes. Dette gjaldt både møtene og situasjonen i klubben for øvrig.
Vinn–vinn-løsningens fem stadier
Veien til en vinn–vinn-løsning besto i dette tilfellet av fem stadier: (1) splitting av posisjoner og interesser, (2) idestorming, (3) foreløpig løsning, (4) konsekvensanalyse og (5) forpliktende avtale. Vi tar dem i tur og orden.
1. Posisjoner og interesser. Gjennom samtalene ble så posisjoner og interesser splittet: De unges forhandlingsposisjonvar «flere nye medlemmer». Det de ville oppnå med dette – Interessen var «mer å spille på, mer liv i klubben». De eldres posisjon var «ingen nye medlemmer», interessen bak var «personlige relasjoner mellom alle medlemmer». (Det kom frem flere interesser enn dette, de er for enkelhets skyld ikke tatt med her.) Partene ble så greit enige om at de hadde forskjellige interesser, men at den andre partens interesser likevel var akseptable.
2. Idestorming. Idestormingen, som så fulgte i samtalene, ga mange gode innspill. Den var innrettet på å finne flest mulig gode måter å ivareta partenes interesser på, uavhengig av om klubben utvidet medlemstallet eller ikke. Spørsmålet de arbeidet med, var: «Uavhengig av om vi tar inn nye medlemmer eller ikke – hvilke tiltak kan vi tenke oss som kan gi oss mer å spille på og skape mer liv i klubben, og hvilke tiltak kan vi tenke oss som kan skape mer personlige relasjoner mellom medlemmene?»
Andre måter «å få mer liv i klubben» på (enn ved å rekruttere nye medlemmer) var for eksempel innleie av kursholdere i matlaging og andre aktuelle temaer, utflukter til reisemål med foredrag og danseaftener med undervisning i selskapsdans. Temaaftener i forbindelse med det forestående stortingsvalget, med invitasjon til partirepresentanter, var også populært. Andre måter å sikre «personlige relasjoner mellom alle medlemmer» på (enn ved å ha stopp i opptak av nye medlemmer) var diskusjonsaftener rundt småbord. Presentasjonsaftener der medlemmer kunne fortelle om seg selv og sitt liv, ble foreslått. Faktisk var mange av forslagene som skulle ivareta de eldres interesser, like relevante til å ivareta de unges. Det ble etter hvert tydelig at en jevn utvidelse av medlemsmassen kunne gjøres uten å true interessen «personlige relasjoner». Relasjonene ville dessuten snarere bli styrket gjennom de mange positive gjøremålene som de unge foreslo.
3. Foreløpig løsning. En foreløpig løsning ble så satt sammen: Man ville åpne for ti nye medlemmer i året, basert på personlig anbefaling, og med personlig presentasjon ved opptak. Det skulle arrangeres danseaften og valgaften i løpet av første halvår. Dette skulle legges opp slik at etablerte klikker ble brutt opp og medlemmene kunne bli bedre kjent med hverandre. Det skulle etableres en matkomité for alle medlemsmøter, satt sammen på tvers av gamle bekjentskaper, og det skulle leies inn kokk til å veilede forberedelsene.
Dette er altså ikke et dårlig kompromiss, men en løsning som tilsynelatende etterlater de unge som vinnere. Men serien av tiltak for å styrke de personlige båndene i klubben etterlater de gamle også som vinnere. Begge parter er vinnere med denne løsningen. Spørsmålet om partene vinner like mye, ble ikke reist, og det er egentlig saken uvedkommende. Når det av og til reises, er det ikke fordi det er teoretisk nødvendig for en god løsning, men fordi forhandlingsklimaet er lite sjenerøst. I en slik situasjon må det gjerne stables opp ekstra tiltak som tjener den «tapende partens» interesser.
4. Konsekvensanalyse. I et eget møte diskuterte partene grundig følgene av denne løsningen. De så ingen andre vesentlige konsekvenser enn de åpenbare økonomiske implikasjonene av økt aktivitet. Imidlertid var klubbens økonomi solid. Et spørsmål om økt medlemskontingent ble man enige om å utsette til etter en evaluering av tiltakene. De diskuterte også hvordan forslaget skulle lanseres og vedtas, og hvilke reaksjoner som kunne komme. Begge forhandlerne hadde imidlertid høy status i miljøet, så ingen store vansker var sannsynlig.
5. Forpliktende avtale. På slutten av dette siste møtet var spenningen mellom fløyenes talspersoner helt vekk. Partene forpliktet seg raskt til å snakke varmt for den løsningen man var kommet frem til, og å stå lojalt bak begrunnelsene.
Kompromisser er ofte dårligere enn de opprinnelige alternativene.
I stedet for å inngå et dårlig kompromiss i en konflikt med uforenlige standpunkter valgte man i dette eksempelet å arbeide frem en vinn–vinn-løsning. Den ene parten «vant» den opprinnelige konflikten, men begge parter vant så mye ved totalløsningen at alle var vinnere.
