Da er det godt å kunne svare: «Nei! Som regel er de veldig omsorgsfulle mennesker, som er like opptatt av de ansatte som av bunnlinjen.» Her finnes det selvfølgelig en rekke unntak, men de aller dyktigste lederne vi har truffet, er i tillegg til å være svært opptatt av resultatskapning, også særdeles opptatt av folkene sine.
De bryr seg om hvordan det går med sine medarbeidere. De er genuint interessert, og de bemyndiger de ansatte gjennom å gi dem innflytelse på arbeidet sitt. Dessuten skaper de mestring og bygger robuste relasjoner gjennom anerkjennende tilbakemeldinger.
Gode relasjoner bidrar til trivsel og bedre resultater
Ser vi på store, vitenskapelige oversiktsstudier, der man sammenligner og sammenstiller resultatene fra flere års forskning (såkalte meta-analyser), finner vi at en robust og god relasjon mellom leder og medarbeider fører til at sykefraværet går ned, og at både resultater, trivsel og motivasjon går opp.
Disse studiene konkluderer med at en slik relasjon mellom leder og medarbeider bidrar til at medarbeideren:
- yter mer på jobben.
- har en større forståelse av hva som forventes i rollen.
- opplever en generelt høyere tilfredshet med jobben.
- føler en større tilhørighet til arbeidsplassen.
- oppfatter lederen som mer rettferdig.
- i mindre grad ønsker å bytte jobb.
- har mindre mentale helseplager.
Med så gode effekter å vise til vil vi gå så langt som å si at det rett og slett er riktig dumt å ikke bruke tid på å bygge robuste relasjoner til sine ansatte.
Det holder ikke nødvendigvis å «like» hverandre
Det er heller ikke slik, som noen tror, at det å ivareta en god og robust relasjon står i motsetning til det å være tydelig. Heller tvert imot. Gjennom å bygge robuste relasjoner til sine ansatte skaper man som leder en relasjonell plattform som tåler stor grad av tydelighet de gangene det er behov for det.
Og legg merke til følgende: Vi skriver robuste relasjoner, ikke bare gode relasjoner. Dette er bevisst, fordi vi ofte ser at dersom benevnelsen gode relasjoner får stå alene, kan det bli misforstått som utelukkende å handle om hvorvidt man «liker» hverandre eller ikke: «Vi liker hverandre, ergo har vi en god relasjon.» Dette er dessverre ikke alltid riktig.
For eksempel hjelper det ikke om du og avdelingsleder Ellen har en god relasjon og ofte ler av hverandres vitser i forkant av møter, hvis dere vegrer dere for å gi hverandre korrigerende tilbakemeldinger eller har liten forståelse for hverandres roller og behov.
Gode og robuste relasjoner tåler korrigerende tilbakemeldinger, uenighet og produktive konflikter. Slike relasjoner tåler at du og Ellen diskuterer hvordan dere skal løse ulike utfordringer, uten at begge samtidig tenker: «Han liker meg ikke lenger» eller «Hun har ikke lenger tillit til meg».
Vis tillit
En av de viktigste kildene til å bygge robuste relasjoner til de ansatte er å vise tillit. Ledere som viser tillit, stoler på at medarbeiderne er motivert til å gjøre en god jobb og til å bruke sin kompetanse på gode måter. De gir sine ansatte en opplevelse av at de er der for dem, støtter dem og forsvarer dem hvis det er behov for det.
Vi jubler derfor alltid litt ekstra hver gang en leder sier til oss: «Jeg er av den oppfatning at man kommer lengst med å vise tillit fra starten, og deretter heller stramme inn dersom det blir behov for det.» Dette er en holdning som rett og slett er gull verdt fra et ledelsesperspektiv!
Vi har meget god forskningsmessig støtte for at tillit påvirker organisasjoners prestasjoner, blant annet målt i salgstall og bunnlinje. I en særlig interessant studie fulgte forskerne ansatte i nærmere 90 virksomheter over tid, og fant at opplevd tillit hos de ansatte førte til økt salg og større kundetilfredshet.
Grunnen til at vi skriver «særlig interessant» og nevner denne studien, er at de kritiske røstene gjerne vil ha det til at påvirkningen går motsatt vei: Det er ikke tillit som fører til bedre prestasjoner, det er gode prestasjoner som gjør at lederne gir sine ansatte mer tillit. Men siden forskerne bak denne studien fulgte disse virksomhetene over tid og hadde over 4000 deltakere, kunne de med sikkerhet si at tillit var en medvirkende årsak til økningen i salg og kundetilfredshet.
En svært kontrollerende ledelse rammer de ansattes motivasjon
Som oftest ser vi også at ledere som viser sine medarbeidere tillit, gjerne får det samme i retur. Medarbeidere som har ledere som gir tillit, gjør det samme for lederen sin – forsvarer lederens avgjørelser også uten hans/hennes tilstedeværelse. De har tillit til at lederen har handlet ut fra gode hensikter.
Resultatet blir med andre ord tillit fra leder til medarbeider, og tillit fra medarbeider til leder. Samtidig er det ikke vanskelig å forstå hvorfor mange ledere har et ønske om å kvalitetssikre arbeidet fra medarbeiderne under seg, og derfor vegrer seg for å stole fullt og helt på leveransene. Det er jo tross alt du som leder som til syvende og sist sitter med ansvaret. Ofte kan du også øke kvaliteten på det som produseres.
Det er som mange av oss av og til kan tenke: «Skal jeg få gjort noe riktig, så må jeg gjøre det selv.» Men det å kontrollere alle detaljer er en lite bærekraftig strategi på sikt, da det har en hel rekke negative konsekvenser. Blant annet vil en svært kontrollerende ledelse i de fleste tilfeller påvirke motivasjonen til de ansatte i negativ retning, og man risikerer å miste dyktige medarbeidere. Det vil også negativt påvirke den samlede leveranseevnen til enheten man leder, da man som leder gjør sine ansatte uselvstendige og selv blir en flaskehals i alle prosesser.
Når det kommer til tillit, er vårt enkle, men samtidig vanskelige råd: Bare gjør det! Det er som Ernest Hemingway så treffende har sagt: «Den beste måten å finne ut om du kan stole på noen på, er å faktisk stole på dem.» Istedenfor å tenke at du gradvis skal slippe kontrollen, må du «tvinge» deg selv til følgende: Når du delegerer en oppgave, vær klar på det ønskede resultatet og rammene for arbeidet. Undersøk deretter om medarbeideren din har forstått hva dine forventninger er. Avslutt med å diskutere hva slags støtte medarbeideren selv mener at han eller hun trenger fra deg.
Konsentrer deg så om andre oppgaver, og gi din medarbeider armslag til å løse oppgaven på sin måte. Vær forberedt på at leveransen kanskje ikke er akkurat slik du hadde sett for deg, men er det egentlig så farlig? Og ja, kanskje hadde leveransen blitt litt bedre om du hadde gjort arbeidet selv, men da kan du risikere at det negativt påvirker både motivasjonen og relasjonen til medarbeideren din? Husk at du gjennom å vise tillit utvikler medarbeiderne dine. Medarbeidere som selv får ta beslutninger, føler seg også mer forpliktet til disse beslutningene og opplever at arbeidsdagen blir mer utfordrende og meningsfull.
Bry deg
Et annet virkningsfullt grep du kan ta for å bygge robuste relasjoner til dine ansatte, er å vise omtanke for hvordan dine medarbeidere har det – både på jobb og utenfor. Noe så enkelt som å spørre «Hvordan har du det?», og deretter være genuint interessert i svaret du får, er svært relasjonsskapende. Kjernen er at man som leder bryr seg om medarbeidernes velvære, at man er opptatt av at de ansatte har det bra på jobben, og at man tar hensyn til viktige verdier i deres liv.
Hvis det for eksempel er viktig for avdelingsleder Simen å kunne hente i barnehagen hver dag før kl. 16, så vil det være relasjonsbyggende om du som leder sørger for å ikke legge sene ettermiddagsmøter med ham. Eller hvis Manuel har et sterkt engasjement for miljø og bærekraft, så vil det styrke relasjonen hvis du aktivt forsøker å begrense jobbreiser ved innføringen av digitale møtearenaer, fremfor å tvinge Manuel på et fly.
Når forskere studerer effektene av ulik lederatferd på prestasjoner og trivsel, viser resultatene at det å vise omtanke har større effekter enn det å sette mål, prioritere og avklare forventninger. Nå må ikke dette leses som at man skal velge det ene fremfor det andre – god ledelse er ikke et enten-eller, det er en balansekunst. Vi velger likevel å skrive dette her for å understreke at det å bygge gode og robuste relasjoner til dine medarbeidere er svært viktig!
Medarbeidere som opplever at lederen bryr seg om dem, vil finne det naturlig å yte noe tilbake, eksempelvis gjennom å ta initiativ til nye oppgaver eller yte ekstra innsats. I tillegg vil det redusere sjansen både for at de ønsker å skifte jobb og for jobbrelatert sykefravær. Studier utført av Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) viser at medarbeidere som opplever et lite støttende lederskap, har nesten 50 prosent høyere risiko for legemeldt sykefravær.
Her er fire nøkkelspørsmål du bør stille deg:
- Hvor lenge siden er det jeg spurte mine medarbeidere om hvordan de har det?
- I hvilken grad opplever de som rapporterer til meg at jeg har tillit til dem?
- Hvor ofte gir jeg mine medarbeidere presise, positive tilbakemeldinger?
- Har jeg god oversikt over og forståelse av hva hver enkelt medarbeider i min avdeling er skikkelig god på, og stimulerer jeg til at de skal kunne få bruke styrkene sine?