Hva slags ledere trenger vi i Helse‑Norge?

I sin bok Vellykket forvaltning (Berg, 1995) drøfter Anne Marie Berg, professor i organisasjon og ledelse ved Høgskolen i Lillehammer, hvilke kriterier som er viktige for vellykket forvaltning i offentlig sektor. Hun viser at virksomheter som drives godt, kjennetegnes av ledernærhet. Med dette mener hun at nærhet mellom lederen og de som blir ledet, er et viktig kriterium for vellykket drift.

Det gjør seg utvilsomt også gjeldende for virksomheter i helse- og sosialsektoren. Internasjonal forskning viser at kvaliteten på ledelsen påvirker de ansattes produktivitet, trivsel og helse (Einarsen, Rakne & Matthiesen, 1994; Lee & Ashfort, 1993).

Offentlige ledere opplever ofte at de har mindre handlingsrom enn ledere i det private (Strand, 2007) i tillegg til at de er sterkere preget av ønsket om å være nyttige for samfunnet (Byrkjeflot, 2011). Lederrollen kan forklare en leders atferd som en konsekvens av de forventningene og kravene som stilles til ham eller henne. Rosemary Stewart (1976) har laget en modell for å beskrive forskjellige typer av lederjobber. Hovedelementene i modellen er krav, begrensninger og valg:

• Krav er hva enhver som innehar stillingen, må gjøre for å unngå sanksjoner eller miste sin stilling. Det vil si at krav er rolleforventninger fra folk som har nok makt til å oppnå ettergivenhet/føyelighet. Krav inkluderer standarder, mål, tidsfrister, lover, instrukser, byråkratiske prosedyrer og regler som ikke kan ignoreres, politiske vedtak som må iverksettes, og lignende.
• Begrensninger er det som begrenser hva en leder kan gjøre. Det kan være økonomiske begrensninger, lover og avtaler (f.eks. arbeidsmiljøloven og de respektive tariffavtalene), den fysiske lokaliseringen, teknologien, organisasjonsstrukturen og kulturen, markedsbetingelser (f.eks. kunders eller brukeres preferanser) og lignende.
• Valg er aktiviteter en leder kan gjøre, men ikke må gjøre. Det utgjør mulighetene for en leder til å gjøre noe annet enn en annen leder, selv om de innehar samme eller tilsvarende stilling. Her ligger lederens handlefrihet i det daglige arbeidet. Det kan for eksempel være hva lederen ønsker å bruke tid på, og hva som prioriteres på kort og lang sikt.

Hvordan den enkelte leder oppfatter disse rammebetingelsene, vil prege vedkommendes valg. Her skal vi ta for oss noen av de forholdene som innvirker på lederens oppfatning av de kravene og begrensningene som stilles til ens lederrolle, og derigjennom påvirker hvordan man utøver sin ledelsesatferd.

Krav og forventninger til lederen

Forholdet mellom lederen og dennes overordnede reguleres blant annet gjennom lover og avtaler. I tillegg reguleres forholdet av den alminnelige styringsretten, eventuelle stillingsinstrukser og budsjettreglementer. Dessuten kan det på enkelte områder finnes spesiallovgivning som ytterligere regulerer forholdet.

Stillingsinstruks, lederkontrakter, regler, reglement og mål er de formelle nedskrevne dokumentene som definerer lederens oppgaver, ansvarsområde og myndighetsområde i tillegg til mål for den enkelte leders ansvarsområde. Dette utgjør de nedskrevne forventningene til lederen. I hvilken grad man opererer med stillingsinstrukser, varierer i de forskjellige virksomhetene, og det samme gjelder hvor detaljerte instruksene er. En lederkontrakt er en skriftlig, formell avtale som inngås mellom en leder og dennes nærmeste overordnede for en bestemt periode. Den kan blant annet klargjøre krav til resultater. I tillegg vil den kunne innebære en mulighet til å klarlegge, utdype og eventuelt gjøre endringer i måten kontraktspartene samarbeider og utøver ledelsesfunksjonene på.

Målene, eksempelvis politiske mål, kan påvirke hvordan en leder oppfatter sine rollekrav. Siden de fleste offentlige tjenester ikke reguleres gjennom markedet, er det politikerne som skal gi standarder for hva som skal tilbys, og hvor mye. De ansatte ledernes oppgave blir å si hvordan. Dermed legger målene føringer på hvordan en leder oppfatter kravene til sin rolle, noe som igjen får konsekvenser for hvordan vedkommende vil lede og prioritere virksomhetens oppgaver og personale.

Rolleforventninger fra overordnede, sideordnede, underordnede og eventuelt andre viktige personer for virksomheten vil også prege en leders oppfatning av egne rollekrav. Dette har å gjøre med forventninger som dukker opp i den daglige samhandlingen med de personene som man forholder seg til i jobbsituasjonen. Disse forventningene kan være mer eller mindre diffuse, både når det gjelder hva som blir forventet, og hvordan den enkelte leder oppfatter dem. Dessuten vil oppgavens krav, det vil si organisasjonens arbeidsoppgaver, ha innvirkning på hvordan lederen oppfatter sin rolle. Hvis medarbeiderne har arbeidsoppgaver som ikke er tilfredsstillende i seg selv, eller hvis oppgaven er stressbetont, kan det være viktig at lederen er støttende gjennom ros, emosjonell støtte osv. (House & Mitchell, 1975). Hvis arbeidsoppgavene er ustrukturerte, kan det være viktig at lederen er mer styrende, det vil si strukturerer og prioriterer oppgavene for medarbeiderne (Schriesheim & DeNisi, 1981).

Omgivelsenes krav til både lederen og virksomheten vil dessuten ha innvirkning på lederens oppfatning av hvordan han eller hun bør utøve sin ledelsesfunksjon. Sist, men ikke minst vil den konkrete tilbakemeldingen som den enkelte leder får på sin atferd fra de over-, side- og underordnede, være viktig. Vi snakker her om konkrete reaksjoner lederen får i den daglige jobben, som er noe annet enn de mer generelle forventningene som ledere får fra forskjellig hold. Det dreier seg om de reaksjonene som kommer fortløpende på lederens handlemåter – verbalt så vel som ikke-verbalt – for eksempel mishagsytringer eller støtte til det man gjør. Slike reaksjoner kan være mer eller mindre tydelige.

Lederens personlige egenskaper – i tillegg til hans eller hennes begrepsmessige, faglige og mellommenneskelige dyktighet – er også viktig for hvordan man oppfatter sin rolle. Med dette menes at enhver leders individuelle egenskaper er avgjørende for hvordan vedkommende fortolker sine rollekrav, og her vil lederens erfaring og kunnskap være avgjørende.

Å lede en fagbyråkratisk organisasjon

Siden det ofte er slik at virksomheter i helse- og sosialsektoren er av en fagbyråkratisk karakter, skal jeg her si litt mer om hva det innebærer å være leder innenfor denne typen organisasjon. Fagbyråkratiet kan også beskrives som en kunnskapsorganisasjon. Med det menes organisasjoner hvor den kritiske ressursen er de ansattes kompetanse og kunnskaper. Dette står i kontrast til tidligere tider, hvor man i stor grad omtalte størrelser av mer fysisk karakter – kapital, produksjonsmidler, råvarer, naturressurser og gunstig beliggenhet – som organisasjonens kritiske ressurser. Det er med andre ord snakk om organisasjoner hvor det er de enkelte ansatte som individer som eier og kontrollerer de viktigste ressursene, og ikke organisasjonen som kollektiv.

Det at de ansatte besitter og kontrollerer kunnskapen på individplan, vil i praksis si at hvis de velger å forlate organisasjonen, tar de med seg en kritisk ressurs – egen kompetanse og egne kunnskaper. Videre er det en tendens til at de er mer lojale mot egen karriere og kompetanseutvikling enn mot sin arbeidsgiver. En relativt fersk studie viste også at det ikke er bare lønn som bestemmer høyt kvalifiserte arbeidstakeres valg av arbeidsplass. Forhold som stimulerende arbeidsoppgaver og muligheter for personlig og faglig utvikling er viktigere.

Det å være leder i en kunnskapsorganisasjon, herunder virksomheter i helse- og sosialsektoren, er derfor å lede en type virksomhet som er full av motsigelser og dilemmaer. Blant annet handler det om forholdet mellom styring og faglig autonomi hos de ansatte. Det siste har å gjøre med både kollektiv og individuell frihet. De ansatte har behov for å påvirke hvordan virksomheten skal utvikle seg. Som individer har de behov for å ta beslutninger i sitt daglige virke med brukerne som hviler på deres profesjonelle skjønn.

Det kan altså oppstå en motsigelse mellom hierarkisk styring og de ansattes behov for faglig autonomi. Med hierarkisk styring menes at lederen, i kraft av sin posisjon som overordnet, kan gripe styrende inn overfor de ansatte. Han eller hun skal ha kontroll med at arbeidet utføres etter politiske vedtak, innenfor godkjente budsjetter og i henhold til virksomhetens faglige verdier. Det kreves lojalitet mot de beslutningene som fattes. Med de ansattes profesjonelle autonomi menes at de som gruppe og som individer styrer sin hverdag. Det vil si at de finner fram til fellesskapsløsninger på problemer som oppstår, og at de som enkeltpersoner har frihet til å prege det som skjer i samhandlingen med pasienter eller brukere.

Å være ekspert og tilrettelegger

Lederens rolle og utfordring i denne typen virksomhet blir på mange måter å være en tilrettelegger, støttespiller, veileder og inspirator for medarbeiderne. Man må lede prosesser som medfører at de ansatte føler at de blir tatt på alvor med hensyn til deltakelse i beslutninger og fordeling av ressurser. Lederen kan i liten grad benytte tradisjonelle sanksjoner – han eller hun må lede på de ansattes premisser for å kunne framstå som troverdig og for å få folk med seg, eller som professor i ledelse, Henry Mintzberg har påpekt: «Høyt utdannede profesjonelle kan ikke kommanderes, de må overtales med argumenter.» Det er de samme utfordringene man står overfor som leder i helse- og sosialsektoren.

En annen side ved lederrollen i helse- og sosialsektoren er at man ved siden av å være virksomhetens administrator ofte har ansvaret for utviklingen av et godt fagmiljø. Man er altså også en faglig leder. Dette har gjort at lederrollen i helse- og sosialsektoren har vært preget av fagstyretradisjon. Den har vært preget av at høyt utdannede personer har fått mandat og ressurser til å utøve faget på best mulig måte. Rollen har hovedsakelig bestått i å være saksbehandler, ekspert, tilrettelegger og veileder. Man har framstått som «først blant likemenn» heller enn en med individuell makt til å ta beslutninger.

Dette innebærer at man ofte kan oppleve at man er medlem av to grupper – ledergruppen i virksomheten og gruppen av ansatte i egen virksomhet. I mange sammenhenger vil man oppfatte seg som både leder og kollega. I tillegg kan man være ansatt i små virksomheter. Da vil relasjonen mellom leder og underordnet uunngåelig være nokså nær. For å få et tilfredsstillende sosialt liv og å få dekket sine sosiale behov på arbeidsplassen vil man uvilkårlig måtte ha et godt og personlig forhold til sine underordnede. Det kan ofte føre til at man opplever å bli stilt overfor forskjellige, og mange ganger motstridende, forventninger og krav fra de to gruppene. Dermed kan man oppleve at man står i en lojalitetskonflikt.

Førstelinjelederens store dilemma

Med førstelinjeleder menes alle de som har et definert ansvarsområde og er ledere for en gruppe ansatte, men ikke har noen leder under seg. Dette er lederne nederst i hierarkiet, det vil for eksempel si avdelingssykepleiere, avdelingsledere på behandlingsinstitusjoner og sosialledere uten underordnede ledere. Disse står i en særegen situasjon i og med at de kan oppleve å ha «et bein i hver leir». Man vil i mange sammenhenger oppfatte seg som både leder og kollega. Dette vil ofte føre til at man opplever å bli stilt overfor forskjellige, og mange ganger motstridende, forventninger og krav fra de to gruppene.

Når flere sender motstridende forventninger til en person, oppstår det som i sosiologien kalles krysspress. Bakgrunnen for det krysspresset jeg har beskrevet her, er førstelinjelederens spesielle posisjon i organisasjonen. På den ene siden må vi som sagt anta at ledelsen (de overordnede) forventer at en førstelinjeleder skal være en person som ivaretar og iverksetter ledelsens beslutninger. På den andre siden kan vi likeså anta at de underordnede forventer at lederen skal være «en av dem», at lederen skal delta i arbeidsfellesskapet. Hva velger så førstelinjelederen? Hvordan klarer man å utforme sin lederrolle i en slik krysspress-situasjon?

Teoretisk sett kan vi skissere to hovedtyper av lederroller i denne situasjonen: identifikasjon enten oppover eller nedover i virksomheten. Vi får to idealtypiske roller (Stieng, 1987):

• Kollegalederen. Vedkommende har en lav lederidentitet. Hun eller han identifiserer seg med kollegene sine og vil gjerne være «venn» i stedet for leder. Man vil ikke «styre over», men styre/lede «sammen med». Vedkommende vil også forsøke å oppfylle de antatte forventningene til de underordnede, det vil si at det blir viktigere å høre på signalene som kommer og å representere disse oppover i hierarkiet.
• Administratoren. Vedkommende har en høy lederidentitet i den forstand at han eller hun identifiserer seg oppover i systemet/hierarkiet. Man er lydhør for de forventningene som kommer ovenfra og vil forsøke å oppfylle dem. I tillegg liker man å lede. Hva slags ledelse man utøver, og hvilken rolle man «velger», er ikke bare personavhengig. Det kommer også an på andre forhold, kanskje først og fremst kulturen i organisasjonen.

Omsorgskulturen kontra ingeniørkulturen

Den tyske samfunnsforskeren Joseph Heller (Wærness, 1989) bruker en tokulturmodell for å forklare noen grunnleggende problemer i organiseringen av arbeidslivet. Han snakker om den «tekniske» og den «sosiale» kulturen, som krever motsatte ferdigheter av arbeidstakerne. Ingeniøren og sosialarbeideren er ytterpunktene i disse to kulturenes verdensbilde etter Hellers mening. I den tekniske kulturen er det viktig å produsere varer eller tjenester så effektivt som mulig (effektivitet her i kvantitative termer knyttet til økonomi), mens det i den sosiale kulturen er viktig å ta vare på andre menneskers behov (hvor effektivitet mer handler om å ivareta sosiale behov på en best mulig måte).

De nevnte kulturene står ikke nødvendigvis i motsetning til hverandre, men vi kan anta at det skaper problemer når disse to møtes i samme organisasjon eller i samme ledergruppe. Moderniseringen av offentlig sektor kan forstås i lys av denne tokulturmodellen. Krav om økt effektivisering (i økonomisk forstand), økonomistyring, målstyring og virksomhetsplanlegging er alle tankemodeller som er sprunget ut av den tekniske kulturen.

Hva skjer når disse møter krav om kvalitativt bedre omsorg (effektivitet i sosial forstand)? Hvis det er slik at ledere i helse- og sosialsektoren – spesielt de som står nærmest de underordnede, nemlig førstelinjelederne – identifiserer seg med omsorgskulturen, hvilke konsekvenser får det?

Omsorgskulturen, eller den sosiale kulturen, ligger mye nærmere den kulturen som førstelinjelederens underordnede tilhører i helse- og sosialsektoren. Derfor kan administratorrollen ofte virke fremmed. En konsekvens av dette er at lojaliteten i konfliktsituasjoner vil ligge til arbeidsenheten og ikke til de overordnede. Man ser ikke på seg selv som arbeidsgiver, men som fagperson – en form for «førstekollega».

Dette gjelder selvsagt ikke alle førstelinjeledere i helse- og sosialsektoren. All oppmerksomheten som har vært rettet mot ledere og ledelsesfunksjonen de siste årene, har ført til en sterkere grad av lederidentitet. Men fortsatt vil man oppleve at mange førstelinjeledere inntar denne posisjonen.

Det uforutsigbare i lederjobben

Vi må skille mellom interesser knyttet til organisasjonens mål og de interessene som de ansatte har som arbeidstakere. Man skal selvfølgelig ta hensyn til de ansattes interesser, men man må ikke miste av syne målet for virksomheten. Det er her spenningen, og dermed utfordringene, ligger. Selv om det er førstelinjelederen som står i dette dilemmaet, vil det oftest være ledelsen over som opplever det som et problem.

Eksempelvis vil styreren av en ungdomsinstitusjon oppleve det vanskelig å ikke ha lojale avdelingsledere hun eller han kan stole på. Utfordringen for styreren er å skape en forståelse av hva det innebærer å være leder på avdelingsnivå. En vei å gå er å integrere dem i et ledelsesteam, slik at de blir definert som organisasjonens ledelse. Det vil for eksempel si at ledelsen ved institusjonen består av styreren og alle avdelingslederne.

Dessuten må de selvsagt få delegert myndighet slik at de kan opptre som reelle ledere – ikke bare på faglige områder, men også på administrative. De kan for eksempel få budsjettansvar for sin organisasjonsenhet.

Selv om det er viktig å ha lojale førstelinjeledere er ikke dette ensbetydende med at de skal være marionetter for lederen over. Lojalitet er ikke det samme som å være lydig. Det å opptre lojalt vil være å fremme avdelingens eller virksomhetens interesser, og å slutte opp om dens mål og misjon. Det kan i visse situasjoner medføre at lojalitet vil være å si ifra om ting man mener vil skade virksomheten, avdelingen eller de ansatte. I sin ytterste konsekvens kan det føre til at man bør rapportere utenom den vanlige tjenestevei i organisasjonen – gå til toppledelsen i kommunen, skrive i avisen eller anmelde virksomheten til offentlige myndigheter når man opplever noe som er uetisk eller ulovlig.

Det er nok ingen virksomhet som har godt av at alle i ledelsen er «ja-mennesker», og ikke kommer med motforestillinger overfor sin overordnede leder når de oppfatter det som nødvendig. Man bør ivareta interessene til avdelingen, uten å gå på tvers av de målene som virksomheten er satt til å ivareta. Man kan være lojal mot en organisasjon og en avdeling selv om man er uenig med ledelsen om hvordan man skal nå målene. Det vil være en form for lojalitet å gi uttrykk for denne uenigheten. Men når beslutningen er fattet, må man på tross av at man har vært uenige, følge opp vedtaket – hvis ikke opptrer man illojalt. Det er tross alt ledelsesnivået over som har det endelige ansvaret, for eksempel styreren i en institusjon.

I en sammenheng som nevnt ovenfor blir det viktig hvordan ledelsen med det overordnede ansvaret forholder seg i beslutningssituasjoner hvor det i utgangspunktet er uenighet mellom overordnede ledere og ledere under. Man må gjøre beslutningene transparente. Med det menes her at det må være tydelig hvem som har tatt avgjørelsen. Hvis overordnet leder av forskjellige grunner mener at man er nødt til å behandle en sak på en måte som går på tvers av det rådet en underordnet leder gir, bør det være tydelig at den overordnede har fattet beslutningen, på tross av at man fikk et annet råd. Man bør ikke i en slik situasjon tvinge den underordnede til å si seg enig – det er nok at vedkommende gjennomfører vedtaket. I motsatt fall vil lederen måtte forstille seg for sine underordnede. Sannsynligheten for å bli gjennomskuet er selvfølgelig stor, og da framstår lederen som uærlig og uten integritet. Dermed mister hun eller han tilliten, og det vil være svært vanskelig å utøve ledelsesfunksjonen på en tilfredsstillende måte.

Som vi har sett her, er lederjobben en kompleks oppgave som omfatter mye mer enn direkte påvirkning av de underordnede. Et generelt trekk ved lederrollen, som også gjelder i helse- og sosialsektoren, er opplevelsen av det uforutsigbare i lederjobben. Jobben preges av stadige avbrytelser og involvering i andres situasjon. Mintzberg begynte et seminar med å stille følgende fem spørsmål:

• Liker du å avslutte arbeidsoppgavene dine?
• Setter du pris på å arbeide i fred?
• Vil du helst ikke bli avbrutt?
• Vil du noen gang få det rolig så du kan fullføre dine planer?
• Liker du å kunne slå igjen permene dine på fredag ettermiddag og si til deg selv at – ja, nå ble jeg ferdig, så flott, nå kan jeg ta fri?

Hvis svaret på disse spørsmålene er ja, bør man nok vurdere om man virkelig skal fortsette å arbeide som sjef (Modig, 1993).

Kilder

Berg, A. M. (1995). Vellykket forvaltning. Oslo: Universitetsforlaget.

Byrkjeflot, H. (2011). Offentlig eller privat – spiller det noen rolle for ledelse? I S. Askvik, B. Espedal & H. Gammelsæter (red.), Kunnskap om ledelse – Festskrift for Torodd Strand (s. 43–64). Bergen: Fagbokforlaget.

Einarsen, S., Rakne, B. I. & Matthiesen, S. B. (1994). Bullying and harassment at work and their relations to work environment quality. European Work and Organizational Psychologist, 4(4), 381–401.

House, R. J. & Mitchell, T. R. (1975). Path-goal theory of leadership. I K. N. Wexly & G. Yukl (red.), Organizational behavior and industrial psychology. New York, NY: Oxford Press.

Lee, R. T. & Ashfort, B. E. (1993). A further examination of managerial burnout: Toward an integrated model. Journal of Organizational Behavior, 1(14), 3–20. doi: 10.1002/job.4030140103.

Modig, M. (1993). Mintzberg om Mintzberg. MiLs skriftserie, nr. 1.

Schriesheim, C. A. & DeNisi, A. S. (1981). Task dimensions as moderators the effects of instrumental leadership: A two-sample replicated test of path-goal leadership theory. Journal of Applied Psychology, 66(5), 589–597. doi: 10.1037/0021-9010.66.5.589.

Stewart, R. (1976). Contrasts in management. England: McGraw Hill.

Stieng, G. H. (1987). Med kurs mot toppen? Om kurs som karrierefremmende faktor for kvinner. Hovedoppgave i pedagogikk. Trondheim: Universitetet i Trondheim.

Strand, T. (2007). Ledelse, organisasjon og kultur. Bergen: Fagbokforlaget.

Wærness, K. (1989). Planleggingsrasjonalitet og omsorgsrasjonalitet – Lar de seg forene? Makt og medvirkning, kvinneperspektiver i forskning om ledelse, organisering og styring. Arbeidsnotat nr. 1. Oslo: NAVFs sekretariat for kvinneforskning.