Den amerikanske psykologen Frank M. Andrews (1935–1992) var en pioner i forskningen på hva som får folk til å blomstre og prestere. I en klassisk studie undersøkte han virkningen av arbeidsmiljø på arbeidet til 126 kreative og mindre kreative forskere. Han spurte seg: Hvordan påvirker arbeidsmiljøet de ansattes kreativitet og produktivitet? Produktivitet og kreativitet ble målt gjennom anerkjente kriterier for produktinnovasjon, og gjennom kvalitets­vurderinger av eksperter. Forskernes individuelle kreativitet ble målt i en av standardmetodene på feltet, en såkalt Remote Association Test (RAT), som antas å måle evnen til å finne en fellesnevner til tre tilsynelatende urelaterte begreper. En rekke miljøfaktorer ble kartlagt, og de fire følgende pekte seg ut som spesielt betydningsfulle i denne sammenhengen:

1. Selvstendig ansvar for å initiere egne aktiviteter, og for å definere egne prosjekter eller prosjektutforminger.
2. Innflytelse over viktige faglige beslutninger av betydning for prosjektvalg og prosjektutforming, arbeidsbetingelser, ressurser i form av assistenthjelp og annen nødvendig infrastruktur.
3. Unngåelse av byråkratisk innblanding fra administrasjonen i arbeidsprosessene og arbeidsbetingelsene.
4. Jobbtrygghet.

Hva fant man når det gjaldt sammenhenger mellom forskernes individuelle kreativitet og kreativitet/innovasjon i produktsammenheng? Det første funnet var helt klart: Det var ingen sammenheng mellom forskernes individuelle kreativitet og nivå i produktkreativitet/innovasjon. Det kunne tyde på at det bare er arbeidsmiljø­betingelsene som er viktige, og at individuell kreativitet ikke har noen betydning i denne sammenhengen. Tidligere forskning hadde imidlertid vist at det var en tendens til positive samsvar mellom individuell kreativitet og produktkreativitet i fleksible miljøer, og tilsvarende negativ sammenheng under lite fleksible arbeidsmiljø­betingelser. Det var nok variasjon i arbeidsmiljø­betingelser til at hypotesen om en slik sammenheng lot seg teste. Da fremkom følgende resultater (hvor r står for korrelasjonskoeffisient, eller det tallmessige uttrykket for samsvar mellom ulike størrelser, og kan variere fra –1,00, som er perfekt negativt samsvar, til +1,00, som er perfekt positivt samsvar. 0 betyr at det ikke er noe samsvar).

• Alle fire faktorer er til stede: r = +0,55
• Tre faktorer til stede: r = –0,07
• To faktorer til stede: r = –0,19
• En faktor til stede: r = –0,40
• Null faktorer til stede: r = –0,97

Sammenlignet med gjengs standard i samfunnsvitenskapelig forskning ser vi her et nærmest forbløffende konsistent mønster. Det er flere ting å legge merke til.

Vi ser at dersom det klaffer helt på alle de vesentlige arbeidsmiljøfaktorene, får vi en positiv sammenheng mellom individuell kreativitet og produktkreativitet av en størrelsesorden som regnes for å være meget sterk i psykologisk og samfunnsvitenskapelig forskning. Men vi ser også at det ikke skal mye til før det rakner. Når bare én av faktorene er fraværende, forsvinner denne sammenhengen, og den begynner å gå i negativ retning. Når alt svikter på arbeidsmiljøplanet, ser vi at vi nærmest får en perfekt negativ sammenheng, som betyr at under slike betingelser blir de som har det største kreative potensialet, de som er minst kreative og innovative.

Det kan virke som om personer med mer kreativt potensial også er de som er mest følsomme for variasjoner i viktige arbeidsmiljø­betingelser. Videre ser det ut som om de er særlig følsomme for negative arbeidsmiljø­betingelser, og at når disse fungerer svært dårlig for dem, så skjærer det seg helt.

Kultur, klima og kreativitet i arbeidslivet

Nå har vi tatt for oss noen viktige arbeidsmiljø­betingelser som er knyttet til kreativitet og innovasjonsevne i forskningsinstitusjoner. Men her vil du nok hevde at disse institusjonene kan være veldig spesielle, og at vi ikke uten videre kan generalisere fra funn på slike organisasjoner til andre typer organisasjoner, for eksempel forretnings­organisasjoner, eller for den saks skyld andre typer offentlige organisasjoner. Dette er helt riktig. Men når det er sagt, skal vi se at forskningen peker ut et bilde som er mer utfyllende enn forskjellig fra det vi har sett over.

Hva mener vi så mer presist med begreper som organisasjonskultur og organisasjonsklima? Her vil vi betrakte organisasjonsklima som det ytre uttrykket for en dypereliggende organisasjonskultur, som grunnleggende sett er svar på spørsmålet «hvem er vi?» og «hvordan gjør vi tingene hos oss?». Organisasjonskultur skaper identitet, stabilitet, forpliktende engasjement og mening. Klimaet dreier seg altså om en overflate­manifestasjon av kulturen, og vi kan kanskje si det slik at kultur er årsak mens klima er virkning. Er det gode verdier i organisasjonskulturen for betydningen av kreativitet, kan det være viktige medvirkende forhold til at det i praksis er et godt arbeidsklima for å arbeide kreativt, og at nye og originale ideer blir møtt med interesse. Er det verdier for sterk trygghet og konservativ stabilitet og forutsigbarhet, kan man få kjenne på det motsatte klimaet. På samme måte som stakkars bergensere får kjenne på virkningene av ugunstige meteorologiske mekanismer på sitt håpløse værklima, kan altså arbeidstakere få kjenne de ubehagelige virkningene av destruktive organisasjonskultur­mekanismer på sitt arbeidsklima for kreativitet.

Men hva er så de gunstige og ugunstige klimamekanismene i denne sammenhengen? Den svenske organisasjons­psykologen Gøran Ekvall har gjort banebrytende arbeid på dette feltet. Hans studier er spesielt interessante fordi de går direkte inn på grunnproblemet vårt, og også fordi de er gjort hovedsakelig på skandinavisk bedrifts- og organisasjonskultur, som gjør det lettere å generalisere funnene til norsk arbeidslivskultur.

Med basis i en lang rekke studier i hva som kjennetegner klimaet i innovative, nøytrale og det han kaller stagnerte organisasjoner som er sammenlignbare i størrelse og funksjon, finner Ekvall at vi kan skille ut ti sentrale dimensjoner som har spesiell følsomhet med tanke på om klimaet oppleves som gunstig for kreativitet, og oppmuntrer til dette:

1. Utfordringer. På samme måte som at det har betydning for barns kreativitet at de får spennende og store, men overkommelige, utfordringer, gjelder dette for personer i arbeidsmiljøet. I mange studier viser det seg faktisk at denne faktoren er den mest utslagsgivende av samtlige. Høy skåre på utfordringer gir et arbeidsmiljø preget av høy motivasjon, arbeidsglede og en tilfredstillende følelse av mening med det man gjør. Lav skåre fører til apati, likegyldighet og generelt manglende interesse for både arbeidet og organisasjonen.
2. Frihet. Dette dreier seg om den selvstendighet i beslutninger og atferd som individet rår over i forbindelse med sine arbeidsoppgaver. I organisasjoner som skårer høyt ser man stort innslag av diskusjon, smidighet i individuell jobbutforming, initiativ og beslutningskraft. I de organisasjonene som skårer lavt er folk mer passive, fiksert i instruksjoner og opptatt av å jobbe innenfor satte rammer i opplegg og i tid.
3. Idéstøtte. Dette er en typisk lederfaktor, og har å gjøre med hvordan leder og kolleger, men særlig førstnevnte, møter forslag om nye ideer. Selv om en idé skulle være litt underlig, og kanskje er fremsatt litt for impulsivt, er det ingen god idé å si noe slik som at «dette er den dummeste ideen jeg har hørt så langt i år»! De som oppgir høy skåre for denne dimensjonen opplever mottakelighet for sine ideer, at de blir lyttet til, får konstruktive tilbakemeldinger og møter generelt positive holdninger til nye ideer. I de organisasjonene som skårer lavt, ser man det typiske «automatiske nei», fokusering på det som kan være feil eller negativt med forslag, en ren fiksering på å finne feil og for all del å unngå å gjøre feil, og forskjellige typer av hindringer for å bringe nye ideer til torvs. Disse kan ofte være av organisasjonspolitisk karakter.
4. Tillit. Akkurat som foreldre til barn som utvikler seg kreativt, viser stor tillit til barnets evne til selvstendig mestring og problemløsning, markerer denne holdningen seg også i organisasjoner med godt organisasjonsklima. Organisasjoner som skårer høyt har arbeidstakere som våger noe, som tar initiativ, som tør å vise åpenhet og være aktive i sin kommunikasjonsaktivitet. I de som ligger lavt ser vi utbredt mistenksomhet, sterk frykt for å gjøre feil, utnyttelse av andre, stjeling av ideer og liknende.
5. Livlighet. Livlighet dreier seg om generelt stor og variert aktivitet og mange begivenheter. Høytskårende organisasjoner utmerker seg med at de har mange nye aktiviteter (kurser, blåtur, foredrag av kjent person og lignende), det er tankebrytninger i slike miljøer, og generelt stort «driv». I de som skårer lavt, går tingene nokså langsomt for seg, det er få eller ingen overaskelser, få prosjekter og få planer.
6. Lekenhet. Dette er et element som alltid blir trukket frem i forbindelse med generelle diskusjoner om kreativitet, og vi har støtt på det flere ganger allerede. Eksperimentelle studier har for eksempel vist at en liten forperiode med lek før man leser et vanskelig problem som krever mye kreativitet, gir bedre resultater enn en forutgående nøytral aktivitet. Organisasjoner med høy skåre på kreativt klima utpreges av mange innslag av moro og humør, det spøkes, vitses, og mange «sprø» ideer kastes frem. I lavtskårende organisasjoner er det mye alvor, en generelt tung stemning, og spøk og vitsing anses som upassende.
7. Debatt. I kreative organisasjoner er det stor takhøyde, motstridende oppfatninger, ideer og erfaringer slippes frem, og diskusjonstemperaturen kan bli temmelig høy. Dette er en typisk «positiv konflikt»-faktor, og er svært viktig å stimulere frem. Det fører til at mange ulike røster slipper frem, og et arbeidsmiljø som generelt er preget av stor forslagsiver. Hos lavtskårende finner vi stort innslag av autoritære omgangsformer, og at det generelt ikke stilles spørsmål ved ting, gjerne fordi dette oppfattes som «illojalt» eller lignende.
8. Fravær av personlige konflikter. Dersom konfliktfaktoren krenger over fra det saklige idéplanet og glir hovedsakelig over i utbredelse av personlige, emosjonelle spenninger, med makt og spill, havner vi fort i det som kan bli sterkt negative miljøer generelt, og som særlig rammer kreativiteten hardt. I slike organisasjoner er innslaget av intriger, bakholdsangrep og slarv svært utbredt. Studier av Harvard-professoren Teresa Amabile viste at et sterkt innslag av makt og politikk, bakspill og intriger var den mest følsomme faktoren for kreativitet i en forsknings- og utviklingsbedrift.
9. Risikotoleranse. Her er vi inne på et vanskelig, men til gjengjeld svært viktig felt. På den ene siden er det slik at kreativitet med nødvendighet forutsetter en relativt høy grad av risiko. På den annen side er risiko forbundet med at man øker sannsynligheten for tap. Det er ikke lett å finne grensesnittet her. Organisasjoner som er utpreget innovative, utmerker seg imidlertid med at de har relativt høyere evne til å tåle usikkerhet enn de som er mindre fremgangsrike og nyskapende. I organisasjoner som skårer høyt ser vi gjerne rask handling, at de reagerer på nye ting som skjer, og at de utforsker mer enn de utreder. Det kan være en liten tankevekker for oss her i Norge som utpreger oss ved relativt lav RoU-satsing. Det taper vi sikkert på. I de som skårer lavt, finner man et klima som er preget av forsiktighet, mye utredningsvirksomhet og mange garderingstiltak.
10. Idétid. Her står vi også overfor en vanskelig balansegang. På den ene siden vet vi gjennom en rekke studier at kreativitet, særlig den form for kreativitet som er i virksomhet i den tidlige utforskende fasen, krever mye ro og tid. På den annen side er tid en kostnadsfaktor og kan snart dra på seg atskillige dimensjoner her. Interessant nok finner man i nyere studier at mens det er riktig at kreativitet i tidlig idéutviklingsfase er svært negativt følsom overfor ytre press, stress og tidsknapphet, er den senere, i implementerings­fasen, tvert imot positivt ladet med tanke på denne typen faktorer. Her kan man faktisk vinne på å snu tids- og pressmønsteret. Dette er en viktig innsikt å ha med seg i betraktningen om idétid, og den kan gjøre det lettere å finne det riktige grensesnittet her.

Som vi ser, eksisterer det altså en god del kunnskap om hvilke arbeidsmiljø­betingelser som er henholdsvis gunstige og ugunstige for at individer og grupper kan utfolde sin kreativitet i arbeidet. For at disse betingelsene skal kunne slå inn, er det viktig at virksomheten er organisert på en hensiktsmessig måte.

Lede med og for kreativitet

Det er bred enighet om at hierarkisk organiserte, byråkratiske pyramide­organisasjoner, med mye vekt på overvåking og kontroll, er lite egnet til å fange inn de gunstige betingelsene for kreativitet. Snarere er en slik organisasjonsform egnet til å fremme de betingelsene som er ugunstige og hemmende for kreativ arbeidsutfoldelse. Den sterke vekten på denne typen kontroll og overvåking i bedriftsøkonomiske administrasjons- og styringsteorier er derfor meget betenkelig hvis et vesentlig mål for virksomheten er å fremme kreativitet og innovasjon i produksjonsprosessene. Tvert imot er det desentraliserte, såkalte «organiske» styringsformer med vekt på teamorganisering som her anses for å være den beste modellen for virksomhetens organiseringsform.

Ledelsesform er også en kritisk faktor her. I de siste tyve års forskning innenfor området ledelsespsykologi har det utviklet seg ideer om hvilke ledelsesformer som er gunstige for produktivitet, trivsel og kreativitet. De fleste av disse nøkkelfaktorene ligger i konseptet som går under betegnelsen transformasjons­ledelse, og er særlig blitt utviklet av Bernhard Bass. Det vesentlige elementet i transformasjons­ledelse er at ledelsen klarer å formidle selve grunnideen om hva virksomheten er og bør være, gjerne i form av en inspirerende visjon, og at den klarer å omforme snevre egeninteresser i jobben til kollektivt engasjement hvor hver enkelt bidrar til å realisere organisasjonens visjoner.

Litt slagordsmessig, men like fullt rimelig konsist, kan den type lederatferd vi snakker om her, fanges i de såkalte fire I-er:

1. Idealisert innflytelse. Dette er den faktoren som ligger nærmest det vi forbinder med karismatisk ledelse i positiv forstand. Det viktigste kjennetegnet ved å lede gjennom idealisert innflytelse er at lederen fungerer som rollemodell for sine medarbeidere, og fremtrer som en person som medarbeidere gjerne identifiserer seg med og vil etterligne. Slike ledere blir gjerne tilagt positive egenskaper og blir betraktet som spesielt målrettede og pålitelige. De markerer også høy moralsk standard.
2. Inspirerende motivasjon. Utpregede transformasjons­ledere utmerker seg ved å legge stor vekt på å være flinke til å motivere og inspirere sine medarbeidere til innsats. De legger vekt på god lagånd, entusiasme og optimisme. De legger også vekt på å trekke sine medarbeidere med i et demokratisk samspill når det gjelder å utforme og forfølge visjoner for arbeidet i gruppen eller for virksomheten. Kommunikasjon om hva som forventes av gruppen og medarbeidere er klar.
3. Intellektuell stimulering. Et viktig trekk ved transformasjons­ledelse er lederens vekt på å stimulere sine medarbeideres intellektuelle utvikling gjennom å gi dem utfordringer og stimulere dem til å arbeide selvstendig med oppgavene og finne nye og kreative måter å løse problemer på. I pakt med dette gis det ingen offisiell kritikk av medarbeidere som gjør feil eller mislykkes på forskjellige måter. Nye ideer fra medarbeidere blir ikke negativt kritisert selv om de avviker fra lederens egen oppfatning.
4. Individualisert oppmerksomhet. I klager på ledere fra deres medarbeidere nevnes det ofte at den enkelte ikke får noen individuell oppmerksomhet eller anerkjennelse fra lederen. Behovet for oppmerksomhet og anerkjennelse er sterkt hos alle mennesker (Amabile, 1996). Dersom en leder svikter på dette punktet, kan det lett føre til både oppgitthet og apati. I noen tilfeller, særlig blant utpreget kreative individer, kan resultatet fort bli fiendtlighet og opposisjon.

Transformasjonsledelse-konseptet er anvendbart i forbindelse med produktivitet generelt, men de virkemidlene som brukes her, er lette å kjenne igjen som de elemenetene som er helt sentrale i ledelse av kreative medarbeidere, og som – ikke minst – kan få folk til å bli mer kreative medarbeidere.

Motsatsen til denne formen for ledelse er det vi kaller transaksjons­ledelse. Ved transaksjons­ledelse handler man innenfor en etablert ramme etter gjengse og avtalte spilleregler, med vekt på ytre belønninger og sanksjoner som regulering av atferd. Utgangspunktet her er at medarbeidere dypest sett handler ut fra snevre egeninteresser og ikke ekte engasjement for jobben og organisasjonen. I bedriftsøkonomisk administrasjonsteori går man gjerne enda et stykke lenger på denne linjen. Her er man bekymret for at folk kan være kyniske opportunister, som vil sette virksomhetens interesser på spill hvis de selv kan vinne på det. Det er ikke slik at man forestiller seg at alle, eller flertallet for den saks skyld, er slike kyniske opportunister. Men siden vi ikke kan vite på forhånd hvem som er opportunist eller ikke, foreskriver teorien at man garderer seg ved å anta at alle og enhver kan være opportunister, og legger opp ledelsesstrategier for å unngå opportunistisk atferd.

Her definerer man leder–medarbeider-relasjonen i utgangspunktet som en konflikt. Det naturlige resultatet av denne typen teorier er hierarkisk, streng, ovenfra-og-ned type ledelse med utstrakt bruk av overvåking og kontroll. Denne typen overvåking og kontroll vil fort undergrave folks følelse av egenkontroll, og med det ryker fort den form for indre motivasjon for arbeidsoppgavene som vi har sett er så kritisk viktig for kreativ arbeidsutfoldelse. I stedet for inspirert og frivillig arbeidslyst får man gjerne underdanighet og konformitet som resultat.

I det internasjonale fagmiljøet foregår det her og nå en aktiv kritisk diskusjon av slike teorier som grunnlag for ledelse og styring av virksomheter med utgangspunkt i en interessant artikkel skrevet av Sumantra Ghoshal (Ghoshal, 2005). Hovedtemaet for denne diskusjonen er spørsmålet om slike teorier kan virke undergravende på utvikling av gode etiske handlingsregler i økonomi- og lederutdanningen. Mange fremtredende forskere på feltet, for eksempel professorene Henry Minzberg og Jeffrey Pfeffer, mener dette, og peker også på at den empiriske forskningen på feltet ikke gir støtte til de grunntesene som disse teoriene bygger på. Tvert imot er det grunn til å tro at de får en selvforsterkende effekt som faktisk fører til økning og ikke reduksjon av opportunistisk atferd.

Psykologisk forskning på kontrasten mellom transformasjons- og transaksjonsledelse har vært med på å styrke argumentet for at dersom man tar et positivt utgangspunkt, og forventer at det er mulig å få folk til å forsake snevre egeninteresser og materielle, ytre belønninger til fordel for ideelt engasjement for arbeidsoppgavene og virksomheten, får man belønning for dette. Dette viser seg både i form av høyere produktivitet, trivsel og kreativitet og den indre arbeidsgleden som er forbundet med å arbeide kreativt under egenkontroll.

Tar man det negative perspektivet som utgangspunkt, som består i at vi gjør best i å innrette ledelse og styring ut fra antagelsen om at medarbeiderne er opportunister som må overvåkes og kontrolleres strengt, som helst ikke vil arbeide og derfor må drives ved hjelp av ytre insentiver og materielle belønninger, får man det motsatte som resultat. Her ligger det en stor utfordring for utformingen av lederutdannelsen ved våre handelshøyskoler. Ikke minst er denne utfordringen stor fordi det er gode argumenter og mye empirisk forskning som tyder på at det arbeidsmarkedet som nå utvikler seg, vil få stadig større innslag av kreativitet og innovasjon, ikke bare som krav, men også etter ønske fra moderne arbeidstakere.

Da er vi over i diskusjonen om hvorvidt det samfunnet som utvikler seg kan beskrives som et kunnskaps- eller informasjonssamfunn, eller om dette bare er en del av noe nytt av mer omfattende og dyptgående karakter.

Kilder

Amabile, T. M. (1996). Creativity in context. Boulder, CO: Westview.

Andrews, F. (1975). Social and psychological factors that influence the creative process. I A., Taylor & J. W. Getzels, (red.), Perspectives in creativity. Chicago, IL: Aldine.

Ghoshal, S. (2005). Bad management theories are destroying good management practices. Academy of management & learning, 4, 75–91. doi: 10.5465/AMLE.2005.16132558.