Ordet konfrontasjon assosieres ofte med noe utfordrende og kanskje til og med ubehagelig.
Det er din oppgave som veileder å få dette til. Om resultatet av din teamutvikling kun blir at gruppen vedtar et verdigrunnlag om åpenhet, resultatorientering osv., eller resultatet av din teamtrening blir enighet om prosedyrer som at alle skal komme til avtalt tid eller lignende banaliteter, har du misbrukt den tillit gruppen viste deg ved å invitere deg inn som veileder. Du har da i beste fall agert på grensen til det uetiske.
Både teamutvikling og teamtrening skal føre til at gruppen blir bedre til å agere effektivt i forhold til de krav som stilles til den fra omgivelsene, og et godt resultat reflekteres i at dens leveranser blir mottatt med større anerkjennelse.
Spinnteorien for grupper
Spinnteorien betrakter gruppedynamikk som et balansefenomen. Gruppens potensial for ytelse og dens robusthet øker med hvor godt de fire funksjonene kontroll, omsorg, opposisjon og lojalitet er i balanse. Det er medlemmenes atferd som understøtter de ulike funksjonene. Et vennlig klapp på skulderen eller en støttende kommentar vil for eksempel understøtte omsorgsfunksjonen. Ofte har vi forventninger til andres atferd: «Hanne er alltid så imøtekommende.» Slike forventninger til andres atferd kalles roller, og siden atferd understøtter ulike funksjoner, gir det mening å snakke om kontrollroller, omsorgsroller, opposisjonsroller og lojalitetsroller.
BOKAKTUELL: Endre Sjøvold er førsteamanuensis ved NTNU og aktuell med ny bok om teamutvikling. Foto: Universitetsforlaget.
For at et team skal kunne ta ut hele sitt potensial, må alle funksjonene balanseres. Det vil si at over tid må det utøves like mye kontroll- som omsorgsatferd, osv. Man kan tenke seg at teambalanse kan oppnås ved at medlemmene deler funksjonene mellom seg; Per er gruppens omsorgsperson, mens Pål tar styringen. Med andre ord inntar Per en omsorgsrolle, og Pål en kontrollrolle. En slik fast rollestruktur er typisk for nyetablerte team, team nær sin oppløsning eller team som utfører enkle og rutinemessige oppgaver i kjente omgivelser.
En mer avansert måte å løse balanseproblemet på er at alle medlemmene utvikler sitt atferdsspekter til å kunne støtte alle funksjonene, og ingen inntar faste roller. Gruppen har da det vi kaller en fleksibel rollestruktur. Siden den enkeltes atferd ikke er bundet til en gitt rolle, vil flyten i kommunikasjonen bli bedre, og gruppen blir i stand til å mobilisere alles ressurser. En gruppe med fleksibel rollestruktur er således bedre i stand til å løse komplekse oppgaver i uforutsigbare omgivelser.
Figur 1 fremstiller de fire gruppefunksjonene i rotasjon rundt sin akse som et gyroskop. Den nedre aksen er markert reservasjon og den øvre innovasjon. Grupper med fast rollestruktur befinner seg nær polen reservasjon, mens de med fleksibel rollestruktur befinner seg nær innovasjon. En grunnleggende forutsetning i spinnteorien er at grupper kan utvikles til et høyere prestasjonsnivå. Denne presiseringen synes kanskje merkelig, men det finnes teorier som hevder at team ikke kan utvikles, men for eksempel må settes sammen av et utvalg av «riktige» personligheter. Spinnteorien bruker begrepet formålsnivå for å beskrive gruppers forskjellige dynamikk. En gruppe med høy rollefleksibilitet opererer på et høyt formålsnivå, og grupper med fast rollestruktur opererer på et lavt formålsnivå. Det er ikke er noe mål at alle grupper skal operere på et høyt formålsnivå, men en gruppes fulle potensial vil bare kunne tas ut når den opererer på et høyt formålsnivå.
Det at en gruppe kan ta ut sitt fulle potensial, må ikke forveksles med gruppeeffektivitet. Det er konteksten og oppgavens kompleksitet som avgjør hva som er effektivt. Når oppgaven er tilstrekkelig entydig, er en fast rollestruktur meget effektiv; den gir både forutsigbarhet og effektiv arbeidsdeling. Om teamet derimot må forholde seg til omgivelser i stadig endring med skjulte politiske manøvrer, må de mobilisere all sin faglige, analytiske og kritiske kompetanse i et samspill hvor spesialiserte sosiale roller ikke blir en hemsko.
Snurrebassanalogien
Tenk deg en snurrebass med sidene delt i sektorer med fargene blått, grønt, rødt, og lys grått. Dette er fargekodene vi kjenner for de fire funksjonene kontroll, omsorg, opposisjon og lojalitet i spinnteorien. Snurrebassen som har stor fart er i god og stødig balanse.
Siden blått, rødt og grønt er komplementærfarger, gjør rotasjonshastigheten at øyet ikke oppfatter annet enn hvitt. Dytter du forsiktig borti snurrebassen, vil den et øyeblikk helle over til siden, raskt skifte posisjon og vinne tilbake sin stabilitet. Dette er, etter min mening, en god analogi til robust gruppedynamikk: Det er umulig å identifisere roller knyttet til personer fordi alle medlemmene raskt veksler mellom å vise atferd som støtter ulike funksjoner. Siden ingen blir hemmet av «sin rolle», kan de hive seg utpå med den atferden som får gjenklang hos de andre akkurat da. Resultatet blir at alles syn på en oppgave belyses, og gruppens ressurser blir effektivt utnyttet. Gruppen reagerer raskt på ekstern påvirkning (dytt) og utnytter denne til å lære (skifte posisjon). En slik dynamikk er typisk for grupper på høyere formålsnivå (nær innovasjon i figur 2).
Mister snurrebassen rotasjonshastighet, vil øyet oppfatte separate farger, akkurat som observatøren av en gruppe på lavere formålsnivå (nær reservasjon) lett ser hvem som har hvilken sosial rolle i gruppen. Etter hvert som farten minsker ytterligere, faller kanskje snurrebassen ned på en av de fargede sidene, og denne sidens (funksjonens) karakteristiske dynamikk vil råde. Uansett om gruppen graver seg ned i uenighet (snurrebassen lander på rød side; opposisjon), lukker seg inne i kos og harmoni (omsorg/grønn) eller lar en annen funksjon dominere, er resultatet mer eller mindre handlingslammelse; Diskusjoner fortsetter lenge etter at alt er utdebattert (gruppen dveler i omsorg), enkeltpersoners markeringsbehov hindrer at beslutninger fattes (gruppen dveler i opposisjon), ikke uttalte regler for hvordan ting skal gjøres hindrer nye ideer og perspektiver (gruppen dveler i kontroll), eller alle avventer at noen skal ta styringen (gruppen dveler i lojalitet). Grupper med slik begrenset dynamikk vil være så konsentrert om sine interne forhold at endringer i omgivelsene alltid kommer overraskende og gjerne blir katastrofale; snurrebassen stopper helt. en snurrebass som har mistet farten er avhengig av en «konsulent» utenfra som kan gi den nytt moment.
Balanse som rask veksling mellom funksjoner
Snurrebassanalogien illustrerer det mest sentrale begrepet i spinnteorien, nemlig balanse. For en gruppe på formålsnivå nær reservasjon (figur 2) vil balansen mellom de fire funksjonene nærme seg stabil likevekt mellom ulike roller, nærmest slik store organisasjoner organiserer seg med enheter som oppfyller spesialiserte funksjoner som for eksempel personal og økonomi. I grupper nær innovasjon, er balanse den paradoksale tilstand som best beskrives som «på kanten av kaos» (Langton 1989). Denne balansen er ikke en mellomtilstand mellom orden på den ene siden og kaos på den andre, men en fri flyt hvor vekslingen mellom de ulike grunnleggende funksjoner skjer så raskt at de oppleves tilnærmet samtidig. Som for snurrebassen eller et gyroskop er det rotasjonshastigheten som gir systemet stabilitet og robusthet og ikke en stabil likevekt som ved en fast rollestruktur. Dynamikken i en slik gruppe preges av stadig skiftende polariseringer mellom personer og subgrupper.
I innovasjon er balanse det samme som å være i konstant endring. Gruppen prøver hele tiden ut grenser i sin egen funksjon både internt og i forhold til omgivelsene. På samme måte gir denne balansen gruppemedlemmene frihet til å prøve ut sine ideer på seg selv og de andre i gruppen. La oss tenke oss følgende situasjon: en gruppe diskuterer et kontroversielt tema. Alle ser ut til å være skjønt enige om et standpunkt, og det nikkes bekreftende rundt bordet hver gang de «riktige» meningene fremmes. Plutselig hevder Jon et totalt avvikende standpunkt og viser med hele sin kroppsholdning at han utfordrer gruppen. Før noen andre rekker å gripe inn, snur Petter seg rolig mot Jon med et åpent og interessert kroppsspråk. Han setter ord på at Jons standpunkt overrasket ham, og ber ham utdype hva han mener. Jon bruker her elementer fra funksjonen opposisjon, og Petter svarer med å bruke elementer fra omsorg. Under den oppklarende samtalen vil sannsynligvis partene både oppsummere og konkretisere (kontroll) sin forståelse og vise at de aksepterer (lojalitet) den andres standpunkt og person. Slik vil de jobbe seg til økt innsikt i den andres tanker gjennom en spiral av gjentagelser av de fire funksjonene. Denne frie vekslingen eller «flyten» i kommunikasjonen eksemplifiserer hva som menes med god balanse i spinnteorien. «Flyt» refererer til at skiftene mellom operative funksjoner skjer så raskt at de oppleves som tilnærmet samtidige. God balanse fordrer av vi tør og er i stand til å vise atferd ut over det vi føler er komfortabelt i forhold til våre kolleger og omgivelsene.
Konstruktiv konfrontasjon
K2 (Mount Godwin-Austen) i Kashmir er verdens nest høyeste fjell etter Mount Everest, 8611 moh., og representerer noen av verdens største klatreutfordringer. Vår treningsmetode K2 representerer også, på tross av sin enkelhet, solide utfordringer. Som de fleste klatreruter blir mindre utfordrende når vi har tatt dem noen ganger, blir også K2 rutine etter hvert. K2 er en forkortelse for konstruktiv konfrontasjon og er det bærende prinsippet for god veiledning av og kommunikasjon i grupper. Konstruktiv konfrontasjon, K2, innebærer helt enkelt å stille spørsmål, søke mer informasjon og utfordre utsagn som fremmes i gruppen. Bakgrunnen for at dette kan være vanskelig, er at vi ved K2 synliggjør forskjeller i de mentale modellene vi som medlemmer har. Det kan være både skremmende og frustrerende å oppleve at vår virkelighetsforståelse ikke er «sann», eller blottlegge at vi ikke forstår, men K2 dreier seg om å vise den andre interesse og ikke minst respekt.
Opplever vi å få merkelige eller sågar fornærmende utsagn, har vi en tendens til å trekke oss tilbake eller i verste fall betrakte avsenderen som en idiot. Om vi deler vår idiotforklaring i skjul med andre, kan allianser, usikkerhet og polariseringer få utvikle seg på bekostning av godt teamarbeid. Det en plikt for konstruktive gruppemedlemmer å sjekke alt det merkelige og uforståelige som skjer i gruppen. I det ligger å være undrende, etterspørre informasjon, prøve ut egen forståelse av det som blir sagt. Sagt på en annen måte: ikke ta for gitt at vår opplevelse er objektivt korrekt. Greier gruppen å utvikle K2 som sin primære måte å kommunisere på, er den selvhjulpen i sin utvikling.
Det er kanskje unødvendig å presisere at K2 også er veilederens viktigste verktøy. For det første har dette med eksempelets makt å gjøre. Du som veileder kan ikke forvente at andre skal gjøre det du prediker om du ikke gjør det selv. For det andre har du ingen annen mulighet for å skaffe deg informasjon om hva som ligger bak det du observerer eller etterprøve hypoteser du har laget. Uansett hvor godt forberedt du mener å være, så sitter du aldri inne med fasiten, den er gruppen alene om å ha.
Ordet konfrontasjon assosieres ofte med noe utfordrende og kanskje til og med ubehagelig. K2 er rød opposisjonsatferd. Både sender og mottager kan oppleve slik atferd som ubehagelig, så formen er viktig. K2 er ikke det samme som å hoppe i strupen på noen vi er uenige med. K2 er å vise respekt gjennom å søke mer informasjon på en undrende og interessert måte; derav ordet konstruktiv. Konstruktiv konfrontasjon innebærer en nysgjerrig etterspørrende kommunikasjonsstil som har til hensikt å øke egen forståelse. En aggressiv aksjon fører normalt til en aggressiv respons og forsterker vår oppfatning av at motparten er en tullebukk. K2 er ikke å sette folk på plass!
K2 er en konfrontasjon som er vel ment og fremført på en inviterende måte som viser forventning om et ærlig svar og et konstruktivt resultat. K2 er et undrende spørsmål når alternativet er hoderysting og avvisning. K2 er å si direkte til vedkommende at du opplevde det han sa som sårende når alternativet er å snakke om vedkommende på gangen. K2 er å adressere de to som utvekslet et megetsigende øyekast, når alternativet er å overse fordi det ikke gjaldt deg denne gangen. K2 er det bekreftende nikket som gir den usikre taleren følelsen av å nå frem når alternativet er armer i kors og stenansikt. K2 er den oppmerksomme øyekontakten når alternativet er å studere takplater eller vinduskarmens finurlige konstruksjon. K2 er som sagt å vise andre respekt!
Poenget med K2 er at ingen skal slippe unna med tvetydige signaler.
Det er transaksjonen, det som sies eller gjøres, som er målet for K2 og ikke fantasien om hva intensjonen bak var. Det blir derfor viktig at om hendelser tilbake i tid er tema, må de eksemplifiseres på en så konkret måte som overhodet mulig. Konstruktiv konfrontasjon er alltid mest effektiv når det anvendes i det øyeblikk transaksjonen gis.