I de siste 20 årene har det skjedd grunnleggende endringer i arbeidslivet. Tre forhold – økt kompleksitet i arbeidsoppgaver som følge av leveransekrav til et krevende globalt marked, økt spesialisering og mer åpen tilgang til kritisk kunnskap – har ført til forflytting av bemyndigelse til beslutninger fra ledernivåene til de som er nærmest markedet.

Forventningene og ansvaret til den enkelte arbeidstakeren og til arbeidsteamet om å ta selvstendige beslutninger og egne initiativ, har vokst betraktelig. Viktige arbeidsprosesser i virksomhetene skjer i stor grad i den uformelle linjen og ikke i den formelle. Lederautoriteten avløses i realiteten av kollegarelasjoner, der vilje til å ta initiativ og ansvar, gjøre avtaler, styre forventninger, gi retningstydelighet og skape spilleregler for samhandling med involverte parter, regulerer atferden arbeidstakere imellom og erstatter de formelle beslutningsveiene og lederhierarkiene.

Samtidig preges dagens virksomheter av tiltakende prestasjonsmålinger og kontroll som følge av økonomistyring og governance-krav. Tillitsbrudd i finansverdenen har økt behovet for kontrollrutiner og styringsprinsipper (governance) som håndheves av et stadig økende antall revisorer og advokater. Å måle prestasjoner på individnivå gjennom «performance mangement»-verktøy er blitt stor forretning for konsulentselskaper og personalsystem-leverandører. Dokumentasjonen av oppnådde individresultater er blitt et omfattende arbeid for ledere med 10–15 direkte rapporterende.

Målekort og kontraktshysteri

Dagens ledere settes opp med stadig flere informasjonsdatabaser. Det forventes at man gjennomfører 360 graders evalueringer, medarbeider­tilfredshets­analyser og skårer prestasjonskort. Hver for seg gode kilder til kunnskap, om de danner grunnlaget for reelle dialoger om utvikling og forbedringer i prestasjon. Men erfaring viser at arbeidsmengden og datatilfanget ofte fører til at måling i seg selv er målet mer enn middelet til endringer.

Målekulturene er vokst fram for å styre kostnads- og effektivitetsfaktorer i virksomhetene, de er ikke et resultat av motivasjonspsykologien. Den gamle personalfunksjonen er nå omdøpt til HR – «human resources» – fordi det handler om å styre innsatsfaktorer i en forretningsverden og ikke om mennesker i meningsfylt arbeid mot felles mål. HR-funksjonen er, slik jeg ser det, blitt styringsbehovets håndlangere.

Måling og kontroll driver ledere til å dokumentere og telle mer enn til å relatere seg til medarbeiderne sine. Dialogen blir som økonom-controllerens: «Har du nådd dine mål, og hvorfor ikke», mer enn «Hva skal til for å kunne lykkes med måloppnåelse, og hva må vi legge inn av forutsetninger for at du skal kunne levere?». Målekort og kontroll av menneskers verdiskapning er blitt grunnlag for avviksfokus, tilsyn og kontraktshysteri, og det fører til byråkratisering av arbeidslivet. Av 12 000 nye stillinger i helsesektoren i de siste 10 årene, er 6000 administrative. Det er neppe tilfeldig.

I kontrast til dette har motivasjonsforskningen i mer enn et halvt århundre pekt på at det som motiverer mennesker mest, er selvstendighet, mestring og meningsfylt arbeid. Forskningen peker nokså entydig på at leveringsevne, energi og kompetanse best fyres opp av at mennesker blir gitt handlingsrom, oppgaver som de kan mestre, rammebetingelser som gir dem rom til å føle at de arbeider effektivt, og av en grunnleggende opplevelse av å bidra til samfunnets beste. I pakt med denne kunnskapen er det i norsk arbeidsmiljølov fra 1977 og i EUs rammedirektiv om arbeidsmiljø slått fast at alle virksomheter er lovpålagt å skape meningsfylte arbeidsplasser og samfunnsnytte ved siden av økonomisk overlevelsesevne.

Et gjennombrudd?

Likevel opererer vi fremdeles med arbeidskulturer der prestasjonsmåling kobles mot ytre belønning, der tilbakemeldinger og konstruktive forslag til prestasjonsforbedring enten er fraværende, uten tydelige konsekvenser eller er ledsaget av materielle incentiver.

Er det en tapt kamp? Går det an å korrigere moderne arbeidsliv med godt dokumentert psykologisk kunnskap? Eller kan vi til og med stå foran et gjennombrudd, der også økonomer og teknologer tar inn over seg at enhver strategi og oppgave som skal løses i arbeidslivet i dag, først og fremst må gjøres av mennesker; at dagens produksjonsmidler ikke alene er teknologi og finansielle ressurser, men det menneskelige hodet – og viljen og evnen til å bruke det?

Menneskers verdiskapning ble godt dokumentert i en analyse av europeiske kapitalfonds porteføljeutvikling, gjort av Center for Entrepreneurial and Financial Studies i 2012, referert i McKinsey-rapporten «Private banking survey». Analysen viser at mellom 50 og 66 % av verdiøkningen kommer fra interne forbedringer av arbeidsmåter mer enn markedsvekst og finansieringsløsninger.

En gallup utført av konsulentselskapet Zenger Folkman av nær 100 000 ledere i mer enn 100 selskaper viser at lederne selv mener at de ni viktigste driverne for bærekraftige virksomheters overlevelse er evnen til å motivere og inspirere sin organisasjon gjennom måltydelighet og involvering, samhandling, samsvar mellom ord og handling fra ledelsen, grunnleggende tillit og transparens, utviklingsmuligheter i jobben, relasjonsbygging og mot til å lære av suksesser og feil.

Relasjon og motivasjon

Endringene i arbeidstakeres kompetanseprofil, kunnskapstilgjengeligheten via nettet og den nye teknologien driver fram behov for nye lederformer. De gamle ledermodellene fra industrisamfunnet, versjon 1.0, må avløses av en ny versjon 2.0. Hvordan denne ledermodellen skal se ut, er uklart. Men det synes sannsynlig at den vil måtte forholde seg til hvordan man organiserer problemløsningsnettverk eller «allmenninger», virtuelle eller reelle, og hvordan man bidrar til å skape mening i arbeidet gjennom tillit, handlingsrom og verdier utover egeninteresser.

Lederskapet vil måtte dreie fra overdrevent fokus på resultater til «prestasjoner» forstått som de prosessene som er nødvendige for å skape dem. I en omskiftelig og uforutsigbar verden blir det å trene på å bli bedre, et viktigere fokus for ytelse enn sluttresultatet. Og kulturen må appellere til hele mennesket og ikke bare til det rasjonelle. Dette er alle forhold som peker mot relasjonelle og motivasjonelle faktorer – det som knytter arbeidstakere sammen om oppgaveløsning og øker motivasjonen til å yte.

Organisasjonspsykologien har arbeidet med disse problemstillingene siden Elton Mayos Hawthorne-studier fra mellomkrigstiden. Human relation-tradisjonen dokumenter at interesse for og oppmerksomhet på de som foresto produksjonen, var mer produktivitetsfremmende enn ytre forhold som lys, luft og organisering. Likevel er det overraskende lite konkret som er kommet ut av denne forskningen for lederutøvelsen i praksis.

Seks kunnskapshuller

Fra mitt ståsted som organisasjonspsykolog i praksisfeltet skulle jeg gjerne sett at vi tok et krafttak for å understøtte arbeidslivet med mer substansiell kunnskap om hvordan mennesker skaper mening og motiveres i arbeidslivet. Kan noen empirikere forbarme seg over følgende seks problemstillinger, tro?

• Ledelse av mennesker er ikke lenger et spørsmål om formell autoritet gjennom lederrollen og hierarkiske beslutningsveier, men om hva som gir lederen retten til å få lov til å lede andre. Hvilken grunnleggende lederatferd skaper tillit og rom til å lede individualister mot felles mål?
• Informasjonsmengden, spesialiseringen og markedsfokuset presser beslutningsmyndigheten ut i organisasjonen. Hva er de nye kompetanse-kravene til dagens arbeidstakere utover fagkompetansen?
• Organisasjoner er blitt «flatere», beslutningsmyndighet er flyttet nærmere kunder og brukere. Hva er de nye organiseringsprinsippene for effektive og lærende organisasjoner?
• Hvordan endrer vi måle- og styringskulturene til en tillitskultur, slik at regien på endringsprosessene fremstår understøttende for den kulturen vi ønsker?
• Hvordan kan virksomheter gjøre samfunnsoppgaven sin troverdig og til en reell motivasjonsfaktor for medarbeiderne?
• Vi vet allerede mye om hvordan mennesker best ledes; hvorfor er det ikke flere ledere som praktiserer det?

Forskningsbasert kunnskap om sammenhenger og virkemidler på disse seks områdene kan hjelpe oss til å se arbeidslivet i et videre samfunnsperspektiv. Det vil også kunne påvirke mulighetene for produktivitetsvekst i virksomhetene og mulighetene for økt trivsel og helse på organisasjons- og individnivå.

Kilder

Butenschøn, D. G. R. (2012, 13. oktober). Nede for telling. Dagens Næringsliv, s. 36.

Deci, E. L., Koestner, R. & Ryan, R. M. (1999). A meta-analytic review of experiments examining the effects of extrinsic rewards on intrinsic motivation. Psychological Bulletin, 125, 627–700. doi: 10.1037/0033-2909.125.6.627.

Folkman, J. (2010). Top 9 leadership behaviors that drive employee commitment. Nedlastet fra Zengerfolkman.com.

Katzenbach, J. R. & Kahn, Z. (2010). Leading outside the lines: How to mobilize the informal organization, energize your team, and get better results. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Roethlisberger, F. J. & Dickson, W. J. (1939). Management and the worker: An account of a research program conducted by the Western electric company, Hawthorne works, Chicago. Cambridge, MA: Harvard University Press.

McKinsey & Company (2012). McKinsey Private Banking Survey 2012: Finding a new footing. New York, NY: Forfatteren.