Trivsel blant de ansatte og kvalitet på arbeidet, hvordan oppstår sånt?

Hvor tilfreds er du i ditt arbeid? Merker du noen forskjell på ytelsesnivået ditt avhengig av om du er fornøyd eller misfornøyd med egen jobbsituasjon?

La oss se nærmere på forskningen som er gjort på sammenhengen mellom jobbtilfredshet, ytelse og jobbprestasjon, og hvordan arbeidsplassen gjennom praktiske tiltak kan tilrettelegge forholdene slik at jobbtilfredshet enklere oppstår.

Jobbtilfredshet er en overordnet vurdering av hvor fornøyd vi er med jobben vår. Ut ifra hvilken rolle man har i organisasjonen, oppstår det forskjellige oppfatninger av betydningen av jobbtilfredshet.

Ledere vil vite om tilfredse medarbeidere er mer produktive enn andre, og hva virksomheten kan gjøre for å øke jobbtilfredsheten.

Fra et medarbeiderperspektiv er innsikt i og tilstedeværelse av tilfredshet viktig i seg selv, for det påvirker den subjektive opplevelsen av hvordan det er å være på jobb (Dirlam & Zheng, 2017).

Tilfredshet og prestasjon: Sju mulige sammenhenger

Det har vært forsket mye på sammenhengen mellom jobbtilfredshet og prestasjon. Den vitenskapelige interessen slo for alvor inn på 1920–1930-tallet med de berømte Hawthorne-studiene og begynnelsen av HR-bevegelsen. En hovedkonklusjon den gang var at arbeidsgivere som engasjerte seg i de ansattes trivsel på jobb, fikk mer produktive ansatte.

I 1955 publiserte forskerne Brayfield og Crockett datidens mest innflytelsesrike gjennomgang på sammenhengen mellom jobbtilfredshet og prestasjon, hvor de i tillegg inkluderte andre relevante faktorer, som antallet ulykker, fravær og gjennomtrekk (å slutte i jobben). De konkluderte med at det slett ikke var noen signifikant sammenheng mellom jobbtilfredshet og prestasjon. Men denne gjennomgangen hadde én sentral vitenskapelig begrensning – nemlig at det på den tiden ikke var veldig mange publiserte studier å gjennomgå.

I etterkant av denne store kontroversen har det vært mange studier som har undersøkt den samme sammenhengen. Et utfall av dette er at vi i dag skiller mellom ikke mindre enn syv ulike måter å betrakte forholdet mellom tilfredshet og ytelse. Disse er:

1. Jobbtilfredshet fører til økt jobbprestasjon, altså at man yter mer fordi man liker arbeidet sitt.
2. Jobbprestasjon fører til økt jobbtilfredshet, altså at man liker arbeidet fordi man får det til.
3. Jobbtilfredshet og jobbproduktivitet påvirker hverandre gjensidig.
4. Jobbtilfredshet og jobbprestasjon henger sammen, men bare fordi en annen variabel påvirker dem, f.eks. klarhet i jobbeskrivelsen eller tilstrekkelig mestringstro.
5. Jobbtilfredshet og jobbprestasjon henger kausalt sammen, men styrkeforholdet reguleres av en annen variabel, f.eks. i hvilken grad organisasjonen belønner godt utført arbeid.
6. Jobbtilfredshet og jobbprestasjon består egentlig av andre faktorer, som gode følelser og egen effektivitet, og det er heller disse som henger sammen med hverandre.
7. Jobbtilfredshet og jobbprestasjon har ingen sammenheng.

Med såpass mange forskjellige oppfatninger rundt jobbtilfredshet og jobbprestasjon er det ikke overraskende at resultatene varierer på tvers av de forskjellige studiene som gjort.

Jobbkompleksitet og personlighet spiller også inn

I 2001 gjorde de amerikanske forskerne Jugde, Thoreson, Bono og Patton en metaanalyse av 312 studier med totalt 54 417 deltagere. De fant at jobbtilfredshet faktisk har en moderat positiv sammenheng med prestasjon. Spørsmålet er fremdeles hvilken retning som er mest gjeldende: fører høyere jobbtilfredshet til høyere jobbprestasjon (se punkt 1), eller er det motsatt (se punkt 2)? Forskerne hevder at begge årsakskjedene kan ha samme betydning, og at forholdet i stor grad påvirkes av andre faktorer (altså punkt 4 og 5).

Særlig to faktorer gjør seg gjeldende i denne sammenhengen. Jobbkompleksitet handler om hvor enkelt eller utfordrende arbeidet er. Man fant at tilfredshet -> prestasjon var sterkere for utfordrende jobber. En forklaring som forskerne spekulerer i, er at utfordrende og autonome jobber utgjør såkalte «svake situasjoner». Når det er færre situasjonsbetingede begrensninger og krav til opptreden, altså når man i større grad får organisere og styre sin egen jobbhverdag, får individuelle egenskaper og holdninger (jobbtilfredshet) større rom til å påvirke ens atferd (jobbprestasjon), noe som resulterer i en sterkere sammenheng mellom holdning og atferd.

Den andre faktoren forskerne påpeker er personlighet. Forholdet mellom tilfredshet og prestasjon er sterkere hos de med lav planmessighet. De som skårer høyt på planmessighet tenderer å arbeide hardt og utføre arbeidsoppgavene uansett hvilke holdninger de har overfor disse. Høy planmessighet betyr at man foretrekker orden, disiplin, forpliktelse og gjennomtenkning.

Slike resultater kan ha stor betydning for den enkelte, men også for hele organisasjonen. Forskerne Harter, Schmidt og Hayes gjorde i 2002 en metaanalyse bestående av rundt 8000 bedriftsenheter fordelt på 36 selskaper. De fant at ansattes generelle tilfredshet kunne relateres til økt kundetilfredshet, produktivitet og lønnsomhet, mindre gjennomtrekk og færre ulykker.

Betydningen av opplæring, variasjon og autonomi

Siden jobbtilfredshet ser ut til har noe for seg når det kommer til både prestasjon og andre organisatoriske utfall, hvordan kan vi så skape dette? Professor Anna Sutton (2021) anbefaler at vi tar utgangspunkt i en modell som heter Job Descriptive Index, som vurderer hvor mye eller lite forskjellige faktorer bidrar til tilfredshetsnivået. I denne modellen påvirkes generell tilfredshet av hvor fornøyd man er med lønn, kolleger, arbeidet i seg selv, muligheter for karriereprogresjon, og tilsyn.

En vanlig tanke er at lønn er det viktigste virkemiddelet man tar i bruk for å gjøre medarbeidere tilfredse. Det viser seg derimot at hvor fornøyd man er med lønna si og arbeidet totalt sett, ikke henger så tett sammen som mange ser ut til å tro. Det som avgjør hvor tilfreds man er med lønna, er vurderingen av hva man får sammenlignet med andre, enten i eller utenfor organisasjonen.

Skal man være fornøyd med lønna, må man kjenne at man belønnes rettferdig sammenlignet med andre. Den faktoren som er sterkest knyttet til tilfredshet, er kjennetegn ved arbeidet i seg selv, ikke nødvendigvis lønn eller de sosiale omgivelsene (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012).

Forskerne Barling, Kelloway og Iverson (2003) fant i sin studie at arbeidsoppgaver kjennetegnet av høy kvalitet, altså det som innebærer mye opplæring, variasjon og autonomi, er sterkere knyttet til jobbtilfredshet. Det stemmer overens med Hackman og Oldhams jobbkarakteristikamodell (1976), som hevder at opplevelsen av meningsfullt arbeid, følelse av ansvar for resultatene, og kunnskap om hvordan man kommer andre til nytte, også påvirker ens oppfatning av jobbtilfredshet.

Men mye av jobbtilfredsheten vår avhenger også av den personen vi er, og ikke faktorer knyttet til arbeidet eller i organisasjonen (Judge & Kammeyer-Mueller, 2012). Det ser ut som at enkelte mennesker, spesielt de som skårer høyt på personlighetstrekkene ekstroversjon og emosjonell stabilitet, oftere er tilfredse med jobben sitt.

Ekstrovertes utøvelse av entusiasme, tendens til å være vennlig og sosial, og positive utstråling ser særlig ut til å henge sammen med jobbtilfredshet (Harari, Thompson & Viswesvaran, 2018). Dette er nyttig å ta i betraktning når organisasjonsutviklere skal utfører undersøkelser for å måle det generelle tilfredshetsnivået i organisasjonen – eller også kundetilfredshet.

En god del av denne tilfredsheten er rett og slett utenfor organisasjonens kontroll. Når det er sagt, så er det vel på en annen side ingen som vil klage eller være misfornøyd med å være fornøyd på jobben?

Kilder

Barling, J. Kelloway, E. & Iverson, R. D. (2003). High-quality work, job satisfaction, and occupational injuries. Journal of Applied Psychology, 88(2), 276–283. doi:10.1037/0021-9010.88.2.276

Brayfield, A. H. & Crockett, W. H. (1955). Employee attitudes and employee performance. Psychological Bulletin, 52, 396–424. doi:10.1037/h0045899

Dirlam, J. & Zheng, H. (2017). Job satisfaction development trajectories and health. A life course perspective. Social Science and Medicine, 178, 95–103. doi:10.1016/j.socscimed.2017.01.040

Hackman, J. R. & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behavior and Human Performance, 16(2), 250–279. doi:10.1016/0030-5073(76)90016-7

Harari, M. B., Thompson, A. H. & Viswesvaran, C. (2018). Extraversion and job satisfaction: The role of trait bandwidth and the moderating effect og status goal attainment. Personality and Individual Differences, 123, 14–16. doi:10.1016/j.paid.2017.10.041

Harter, J. K., Schmidt, F. L. & Hayes, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87(2), 268–279. doi:10.1037/0021-9010.87.2.268

Judge, T. A. & Kammeyer-Mueller, J. D. (2012). Job attitudes. Annual Review of Psychology, 63, 341–367. doi:10.1146/annurev-psych-120710-100511

Judge, T. A., Thoreson, C. J., Bono, J. E. & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction–job performance relationship: A qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376–407. doi:10.1037/0033-2909.127.3.376

Sutton, A. (2021). Work Psychology in Action. (2. utg.). New York: Red Globe Press.