Lederes evne til å leve seg inn i, og handle i, traumatiske situasjoner virker direkte inn på organisasjonens evne til å yte godt i de vanskelige fasene – og i ettertid. Lederens ferdigheter vil prege organisasjonens muligheter til å lære, heles og vokse i kjølvannet av dramatiske hendelser. Det er ikke bare lederens evne til innlevelse som avgjør, men også om lederen evner å sette i gang aktiviteter, ritualer og felles prosesser i kollegiet.
Som samfunn og arbeidsplass kan vi rammes av omfattende kriser og tragedier: En togstrekning ved Åsta, to skyskrapere på Manhattan, 22. juli, katastrofer som krig, sult og klimakollaps. Og akkurat nå – koronasmitte med stor folkehelserisiko.
Her har jeg samlet ni organisasjonspsykologiske erfaringer som kan være til nytte for ledere.
1. Vis dine egne følelser av sorg, alvor og uro – samtidig som du viser retning
Det å prøve å snakke, vise at du er berørt og hvordan du er berørt som menneske og leder, vil virke sterkt på omgivelsene.
Dette må kombineres med strategisk tydelighet. Hva konkret gjør vi nå på alle nivåer? Vi skal følge med på myndighetenes råd og oversette disse til vår virksomhet. Vi skal tenke selvstendig og gjøre lokale tilpasninger for vår virksomhet.
Du viser da at det er lov å føle, og lov å snakke om hvordan det oppleves – samtidig som du skaper retning. Man slipper å bruke energi på å undertrykke eller ignorere følelser. Dette vil igjen gjøre det lettere både for deg selv og medarbeiderne å gjenoppta vanlige arbeidsrutiner – noe som i seg selv kan ha en helende effekt. En leder som ikke, eller i liten grad, uttrykker følelser, vil skape usikkerhet, og organisasjonen vil tappes for lojalitet.
2. Vær bevisst din posisjon som rollemodell
Det stilles høye krav til din beslutningsevne, etiske refleksjonsevne og personlig integritet. Er det adferd du ønsker medarbeiderne skal «ta etter», gå da foran med et godt eksempel.
Det kan handle om å bry seg om de som er hardest rammet ved å ta en telefon, ha et digitalt møte eller sende e-post, ta opp vanskeligheter, holde et stormøte eller holde en tale digitalt.
3. Vær en synlig leder
Når du som leder er tilgjengelig for kollegiet digitalt, telefonisk og følelsesmessig, viser du omsorg. Mange ledere har prioritert feil i tøffe tider ved systematisk å velge aktiviteter som gjør en lite synlig.
Kraften i det å være sammen er viktig. Det kan i den situasjonen vi står i nå, være å arrangere digitale fellesmøter og følge opp tettere på telefon og e-post. Hjemmekontoret gir andre anledninger og former for kontakt og tilstedeværelse. Bruk disse! Og er du ikke trent i digitale møter, er det sikkert en kollega som kan hjelpe deg.
Å bli sett av leder er for eksempel også veldig viktig når ansatte nå må fysisk på jobb for eksempel i helsevesen, apotek eller matbutikker. Disse medarbeiderne tar et ekstra samfunnsansvar, de har ikke «valget» om hjemmekontor.
4. Informer hyppig og vær tydelig på status, forventninger og mål
Hyppig informasjon gir de ansatte en følelse av kontroll. Der det er relevant, bør informasjonen omhandle økonomisk status for virksomheten og mulig bruk av permitteringer. Det er bedre hyppig å informere om uendret status, enn å vente til det skjer større endringer. Vær ekstra tydelig på forventninger og mål overfor medarbeiderne. Kriser kan virke mobiliserende fordi de utkrystalliserer en retning, noe som stimulerer til handling.
Akkurat nå bør vi som samfunn vise solidaritet med risikogruppene ved å holde oss hjemme. Dette er det kollektive målet, men hva må vi gjøre for at organisasjonen skal klare seg? Lederen bør formidle tydelig hva som er organisasjonens mål i dag, i morgen og fremover. Dette hjelper også medarbeiderne med å prioritere tidsbruk på ulike oppgaver.
5. Vær en god selvleder
Ta vare på deg selv ved å skape gode rutiner i en utfordrende og annerledes hverdag. Hvilke mestringsstrategier hjelper deg vanligvis når du trenger å hente frem motivasjon, utholdenhet og arbeidsglede? Hvordan kan du legge opp dagene for best mulig trivsel og effektivitet?
Det kan handle om enkle ting, som å planlegge arbeidsdagen sammen med partneren, og ha intervaller med barnefri og arbeidsro. Hvordan skjermer du deg for distraksjoner? Hvordan sørger du for å begrense bekymring? Del gjerne dine erfaringer med medarbeidere i en e-post eller i digitale møter.
6. Tilby godt tilrettelagte løsninger
Tenk service: Hva kan organisasjonen by på av praktiske løsninger som gjør prosessen enklere. Tilbud om hjelp til å få hjemmekontoret til å fungere. Støtte til dem som er smittet, dem som er blitt syke, de som eventuelt opplever dødsfall blant sine nærmeste.
Det kan også handle om å allokere ressurser slik at de som er ekstra utsatt, får tilleggsressurser i arbeidet sitt, vikarer i beredskap o.l. Benytt eksisterende rutiner på en god måte eller etabler nye.
7. Vær tett på medarbeiderne
At de fleste medarbeiderne har hjemmekontor trenger ikke komme i konflikt med omsorg. Samhold og støtte er særlig viktig nå. Plutselig endring i livssituasjon er belastende for mange, og jo lengre tid vi må holde oss inne, jo mer utfordrende blir det å holde motivasjonen oppe, også i forbindelse med jobb.
Vær oppmerksom på at ulike medarbeidere har ulike forutsetninger for å mestre denne situasjonen, og ikke vær redd for å sjekke inn. Spør om det er noe du kan gjøre. Hva er utfordrende, og hva trenger du? Hvordan synes de at fjernledelsen fungerer? Som leder bør du være bevisst at trygghet og anerkjennelse gir gode vilkår for motivasjon. Vis omsorg, og du får medarbeidere som strekker seg litt lenger.
8. Synliggjør organisasjonens verdier
Vis til den samfunnsmessige betydning organisasjonen har, nytten eller gleden publikum har av den, og stoltheten medarbeidere kan kjenne ved å arbeide i virksomheten.
9. Legg merke til, støtt og legg til rette for initiativ som kommer fra kollegiet
Medarbeidere, både de som står nær tragedien og de som har et distansert forhold, vil ofte ha kunnskaper og talenter det er viktig å spille på. Ha øye for og støtt de gode initiativene. Disse vil også kunne avlaste deg.
Gjennom din måte å lede på vil du virke som rollemodell.
Denne artikkelen er opprinnelig publisert på nettsiden til selskapet Moment organisasjon og ledelse.