Det kan eksempelvis være at du i forbindelse med en endring holder tilbake meninger og bekymringer fordi du er redd for å bli latterliggjort, sett ned på eller straffet av andre for å si høyt det du tenker.
Men denne typen angstbetont uro kan organisasjoner motvirke ved å bygge psykologisk trygghet hos de ansatte. En vanlig definisjon på psykologisk trygghet er at det er en felles opplevelse av at det er trygt å ta mellommenneskelig risiko i gruppa, og at man ikke vil ydmyke, avvise eller straffe hverandre for å uttrykke ens meninger eller tanker (Edmondson, 1999).
I teamene på arbeidsplassen kan psykologisk trygghet komme til uttrykk ved at man systematisk oppfordrer teammedlemmene til å si det man mener eller tror, og overbeviser om at det er ønskelig at deltagerne skal ta ordet dersom de har et viktig poeng.
Amy Edmondson ved Harvard University har utført forskning som tyder på at psykologisk trygghet har en klar sammenheng med teams læringsevne, som igjen påvirker teamprestasjonen.
Nedenfor presenterer jeg åtte tips til hvordan arbeidsplasser kan bygge psykologisk trygghet og redusere angst og uro knyttet til organisasjonsendringer.
Den anerkjente amerikanske forskeren Edgar Schein (2017) hevder nemlig at det er åtte aktiviteter som særlig bidrar til å bygge psykologisk trygghet.
La oss se kort på hver type aktivitet.
- Skap en overbevisende og positiv visjon. Informasjon og kommunikasjon er nøkkelverktøy i endringsprosesser. Du må kunne overbevise organisasjonen din om følgende: Hvis dere lykkes med å gjennomføre de planlagte endringene, vil både enkeltmedlemmene og organisasjonen som helhet gjøre det bedre enn før, på ulike måter. Ledelsen må kunne fremheve hva slags atferd og holdninger som hører med til de planlagte endringene, og hva slags konkrete fordeler de vil medføre.
- Gi formell opplæring. Dersom endringene innebærer at man behøver ny kunnskap eller må gjøre ting på en annerledes måte, må de involverte få mulighet til å skaffe seg denne kunnskapen eller øve på den nye fremgangsmåten. Skal bedriften for eksempel ta i bruk nye dataprogrammer, må de ansatte få tilstrekkelig med tid til opplæring.
- Involver medarbeiderne. Skal man utvikle psykologisk trygghet, bør de som får opplæring kjenne at de involveres aktivt i selve læringsprosessen, og ikke bare at de skal «fylles» med informasjon. Det kan innebære at noen velger å lære på en annen måte enn andre. Målet for læringen vil være det samme, men metodene for å komme dit bør være fleksible.
- Trekk inn hele gruppen eller teamet. Opplæring i nye måter å gjøre ting på behøver ikke å være begrenset til enkeltmennesker. Det kan lønne seg å dra inn hele gruppen eller teamet, slik at den enkelte ikke opplever å bli uglesett fordi man i praksis er den eneste som forsøker å gjøre noe på en ny og annerledes måte.
- Tilby de nødvendige ressursene. Ressurser i denne sammenhengen dreier seg om tid, øvingsarenaer og tilgang på veiledning og tilbakemelding. Det er åpenbart vanskelig å lære noe grunnleggende nytt uten tilgang til slike ressurser. Og det kan være irriterende å ha gjennomført «opplæring» uten egentlig å ha lært noe – for eksempel fordi det var andre ting som måtte gjøres på grunn av tidsfrister at det var umulig å konsentrere seg.
- Hent fram gode rollemodeller. Sosialpsykologen Albert Bandura (1997) har forsket mye på modellæring. Det vil si læring gjennom observasjon, altså å se hva andre gjør og utfallet som oppstår. Observerer du at noen oppnår et mål, og du kan sammenligne deg med denne personen, øker sannsynligheten for at du tenker at dersom du gjør det samme, vil også du få det til. Modellen kan her være med en innflytelsesrik person, eksempelvis en teamleder, som opptrer på en måte som passer med de endringene man prøver å innføre. Å lære av en nær rollemoddel kan bidra til økt mestringstro, som er hensiktsmessig når man vil redusere uro og angst.
- Støtt hverandre når problemene oppstår. I de fleste forsøk på læring vil det oppstå problemer og utfordringer. Da er det viktig å ha noen å prate med om dette, helst noen som går igjennom det samme og kan gjenkjenne seg i problematikken. Slik kan man få utløp for frustrasjon, men også gi støtte og hjelpe hverandre slik at man sammen finner ut av ting.
- Fjern barrierer og lag nye strukturer. De systemene eller ordningene som eksisterer for å belønne, straffe eller kontrollere må passe til de nye måtene noe skal gjøres på. Hvis man ønsker en arbeidskultur hvor folk i større grad støtter hverandre, må noen hyppig belønne og verdsette denne type atferd. Det kan eksempelvis være en tommel opp og positiv tilbakemelding fra en leder eller kollega om at det man gjorde for noen var veldig bra, gjerne supplert med en kort forklaring på hvorfor det var bra.
Å utvikle psykologisk trygghet hos dine medarbeidere er åpenbart viktig hvis du ønsker å lykkes med endring. Stort sett alle organisasjonsendringer innebærer varierende grad av angst og uro – fordi endringer inneholder uforutsigbarhet, usikkerhet og risiko for å begå feil. Poenget med å fremme psykologisk trygghet er nettopp å redusere uro og frykt for endringer på arbeidsplassen. De som får det til, er de som lykkes best med de planlagte endringene.
Kilder
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of control. New York: W. H. Freeman.
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. doi:10.2307/2666999
Schein, E. H. (2017). Organizational culture and leadership (5. utg.). Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons.