Det kryr av overoptimister i arbeidslivet, og for optimister er det lett å tenke seg at når man går sammen for å løse en oppgave, vil alle være motivert og prestere sitt beste. I noen tilfeller er det sånn, men dessverre vil det motsatte ofte skje.
Fenomenet kalles sosial loffing. Det er en tendens hvor enkeltmennesker yter mindre innsats i gruppesammenhenger enn de ellers ville gjort om de arbeidet på egenhånd.
Den franske ingeniøren Max Ringelmann (1861–1931) var en av de første som gjorde eksperimenter på dette. På slutten av 1800-tallet fikk han grupper bestående av forskjellige antall mannlige deltagere til å trekke i et tau, som var koblet til en strekkmåler, som målte gruppens innsats.
Ringelmann oppdaget at når gruppestørrelsen økte, ble gruppeprestasjonen lavere enn det man burde forvente når man legger til flere deltagere i tautrekningen. Konklusjonen var at man utøver mindre innsats i grupper fordi motivasjonen til å prestere synker i takt med gruppestørrelsen.
I etterkant har det derimot vært diskutert hvorvidt dette virkelig skyldes motivasjonstap eller forvirring i gruppekoordineringen på grunn av gruppestørrelsen.
Hvordan forebygger vi sosial loffing?
I 1979 utførte de tre amerikanske sosialpsykologene Bibb Latané, William Kipling og Stephen Harkins en studie for å undersøke dette. De fikk deltagere til å rope og klappe så høyt de bare kunne i ulike grupper. Som du kan tenke deg, ble det ganske høyt volum.
Men det viste seg at gjennomsnittslyden per person ble redusert når gruppestørrelsen vokste. Sammenlignet med hvordan den enkelte presterte på egenhånd, presterte deltagerne i en gruppe på to, bare 71 %, i en gruppe på fire, 51 % og i en gruppe på seks, 40 %. Funnene viste at den synkende prestasjonen kunne tilskrives redusert individuell innsats, og at gruppestørrelsen ikke var hovedårsaken til prestasjonstapet.
I 2020 er det en stadig sterkere trend i arbeidslivet at organisasjoner bruker grupper og team til å løse oppgaver, kombinert med mer avstandsjobbing der deltakerne jobber fra ulik plass. Det kan innebære at unnaluring blir en voksende utfordring som man må håndtere.
Heldigvis finnes det tiltak som ser ut til å forebygge sosial loffing. I en metaanalyse av 78 studier fant sosialpsykologene Steven Karau og Kipling Williams forskjellige årsaker til at unnaluring oppstår, og gode løsninger for hvordan man kan håndtere det.
Det er særlig fem tiltak som viser seg å redusere risikoen for unnaluring.
1. Synliggjør hver enkelts innsats
Stephen Harkins (1987) fant i en studie at unnaluring lett oppstår når man ikke kan identifisere den enkeltes bidrag. Da blir det vanskelig å vurdere hva det enkelte medlem har gjort. Når et bidrag blir lite synlig i mengden, skaper det tvil om man vil få den anerkjennelsen eller belønningen man mener å fortjene.
For å unngå unnaluring, bør man derfor synliggjøre hva hvert medlem har bidratt med. Det forutsetter at (1) enkeltmedlemmets bidrag faktisk kan identifiseres, og (2) man blir enige på forhånd om hvordan man skal vurdere bidragene, hva man skal måles opp imot, og hvilke konsekvenser unnaluring vil få. Hvis alle skal ha et forslag til møtet på fredag, får man på fredag klarhet i hvem som har, og ikke har, levert.
2. Alle må føle at resultatet er viktig, og at de selv har betydning for resultatet
Desto mindre betydning et utfall har, desto mer unnaluring blir det i gruppen. Når man arbeider i grupper, er det lett å tenke at ens eget bidrag ikke er så viktig for sluttresultatet. Denne innstillingen fører ofte til redusert innsats, og man blir en gratispassasjer – dette kan skje selv om det er synlig hva den enkelte bidrar med.
For å unngå at denne oppfatningen blir dominerende, er det lurt å fram både verdien i den enkeltes bidrag, og betydningen av selve oppgaven. Sterk lagånd i gruppen og mulighet for samarbeide med venner eller kolleger man trives godt med, kan være et godt middel mot unnasluntring.
3. Skap en forventning om at resultatet ikke kommer av seg selv
I en studie fant Jeffrey Jackson og Stephen Harkins (1985) at gruppemedlemmer vil vurdere innsatsen sin opp imot hverandre, og deretter tilpasse seg. Unnasluntring oppstår når man forventer at andre vil gjøre sitt beste eller når man ikke har noen forventninger i det hele tatt. Forventer du at andre ikke vil yte, reduseres risikoen for unnaluring. En forklaring på dette kan være at andre da vil legge ned ekstra innsats.
Ifølge Williams og Karau (1991; 1993) vil gruppemedlemmer noen ganger kompensere for andres mangelfulle innsats ved å arbeide enda hardere. Men dette forutsetter at oppgaven har en vesentlig betydning. Hvis oppgaven eller utfallet ikke oppfattes å ha noen særlig verdi, er det heller ingen grunn til å kompensere. Det viser igjen viktigheten av meningsfullt arbeid.
4. Unngå for kompliserte gruppesammensetninger
Gruppestørrelsen har en positiv sammenheng med unnaluring. Hvis den blir for stor, øker risikoen dramatisk for at en eller flere vil sluntre unna.
Dette kan henge sammen med flere ting, som at dersom gruppen blir for stor, blir det vanskelig å synliggjøre hva den enkelte bidrar med. Det blir også lettere for medlemmene å innta holdningen om at mitt bidrag har liten vesentlig verdi i den store mengden. Pass derfor på at gruppestørrelsen ikke blir for stor, og at det er en jevn arbeidsfordeling.
5. Tenk kjønnsbalanse
Unnasluntring ser ut til å oppstå hyppigere i grupper av bare menn – enn blant kvinner eller når kjønnene blandes. En forklaring kan være at menn i større grad henger seg opp i hvordan deres bidrag blir mindre synlig i grupper, mens kvinner oftere klarer å opprettholde sin innsats til fellesskapet. Hvis man vil unngå sosial loffing, kan det være en god idé å la teamet bestå av omtrent like mange kvinner og menn.
Nå har vi sett på fem typiske årsaker til at noen sluntrer unna i gruppearbeid. Det er ingen tvil om at unnaluring kan være irriterende på flere vis, og at det kan svekke kvaliteten på samarbeidet og sluttresultatene. Men det skal samtidig ikke så altfor mye til for å forebygge unnaluring. Med litt planlegging, synliggjøring og gjennomføringskraft, så er man allerede på god vei. Lykke til!
Kilder
Harkins, S. G. (1987). Social loafing and social facilitation. Journal of Experimental Social Psychology, 23, 1–18. doi:10.1016/0022-1031(87)90022-9
Jackson, J. M. & Harkins, S. G. (1985). Equity in effort: An explanation of the social loafing effect. Journal of Personality and Social Psychology, 49, 1199–1206. doi:10.1037/0022-3514.49.5.1199
Karau, S. J. & Williams, K. D. (1993). Social loafing: A meta-analytic review and theoretical integration. Journal of Personality and Social Psychology, 65, 681–706. doi:10.1037/0022-3514.65.4.681
Latané, B., Williams, K. & Harkins, S. (1979). Many hands make light the work: The causes and consequences of social loafing. Journal of Personality and Social Psychology, 37, 822–832. doi: 10.1037/0022-3514.37.6.822
Williams, K. D. & Karau, S. J. (1991). Social loafing and social compensation: The effects of expectations of co-worker performance. Journal of Personality and Social Psychology, 61, 570–581. doi:10.1037/0022-3514.61.4.570