Her er fire spørsmål til deg og arbeidsplassen din:

1. Hvor ofte kjenner du på følelsen av anerkjennelse på din arbeidsplass?
2. Hvor ofte uttrykker du takknemlighet overfor andre?
3. Er det en vane på din arbeidsplass å si takk til de man omgås med?
4. Har du noen gang gitt en kollega en kaffekopp i hans eller hennes favorittfarge?

Dette er eksempler på små handlinger som krever liten grad av innsats, men som samtidig kan bety svært mye for den enkelte. Handlinger som signaliserer takknemlighet, men også fraværet av dem, viser seg å spille en betydningsfull rolle i utviklingen av kollegialt samhold og hva man kan forvente i retur fra andre.

To typer lederatferd

I 1950-årene oppstod det et perspektivskifte i forskningen på ledelse (Arnold, Coyne, Randall & Patterson, 2020). Framfor å se på lederes karakteristika og egenskaper, utvidet forskerteam ved to universiteter i Ohio og Michigan fokuset til lederes atferd. De ba rett og slett medarbeiderne om å beskrive måten lederen deres oppførte seg på.

Resultatet ble en omfattende liste med beskrivelser og oppfatninger av atferd som kunne kategoriseres inn i to hovedaktiviteter. På den ene siden finner man atferd som er orientert mot oppgaveløsning og mål- og resultatoppnåelse, mens den andre dreier seg om utvikling og vedlikehold av sosiale og mellommenneskelige relasjoner.

Organisasjonspsykologen Edwin Fleishman (1969) beskrev de to kategoriene som «consideration» – relasjonsorientert –, hvor lederen viser at han eller hun stoler på medarbeiderne, lytter til deres forslag og idéer og bryr seg om hvordan de har det, og «initiating structure» – oppgaveorientert –, hvor lederen tydeliggjør struktur, roller og mål, og kontinuerlig planlegger, kommuniserer, kritiserer og tester ut nye måter å gjøre ting på.

Forskerteamene undersøkte deretter sammenhengen mellom disse to aktivitetene og effektivitet i lederrollen. Effektivitet varierte mellom oppgave- og relasjonsorientering, men de mest effektive lederne utøvde atferd bestående av en blanding av de to orienteringene.

Dekker et menneskelig behov

Slike funn indikerer at dyktige ledere praktiserer forskjellige former for atferd i hverdagen, hvor man har skjønt at både produktivitet og arbeidsmoral ikke bare påvirkes av oppgaverelaterte aktiviteter som retningslinjer, tidsfrister, arbeidsmengde og mål, men også av den måten man behandler hverandre og omgås på.

Det dreier seg om en bevissthet om at små handlinger knyttet til medmenneskelighet, takknemlighet og anerkjennelse er med på å påvirke hvordan man har det og presterer.

Betydningen av takknemlighet og anerkjennelse kan også knyttes til selvfølelse, selvrespekt og mestringstro, som i stor grad medvirker til hvordan vi har det, oppfører oss og presterer.

Selv om behovet for å bli sett, hørt og anerkjent vil variere avhengig av hvem man har med å gjøre, vil behovet alltid eksistere så lenge man har med mennesker å gjøre. Vi strever for å beskytte selvfølelsen vår mot enhver trussel, noe som gjør vi at raskt identifiserer, bearbeider og memorerer de små signalene som kan virke truende og angstfremmende, men også de som styrker selvfølelsen vår.

Små handlinger som et smil, en tommel opp, en hyggelig tilbakemelding eller fraværet av dette, påvirker alle hvordan vi kjenner oss i jobbsammenheng, inkludert de holdningene og tankene våre og innstillingen til jobben og livet.

Effekten av takknemlighet, ros og anerkjennelse

Det er utført en rekke studier som peker på en positiv sammenheng mellom takknemlighet og prestasjon i en arbeidssammenheng. I 2010 så for eksempel forskerne Adam Grant og Francesca Gino på sammenhengen mellom lederes uttrykk for takknemlighet og organisasjonens produktivitet.

Studien omhandlet deltagere på et universitet som samlet inn penger ved å ringe ut til folk. Deltagerne fikk besøk av en av direktørene ved universitetet, som uttrykte personlig takknemlighet for det arbeidet som de utførte.

Selv om denne handlingen i seg selv ikke var så stor, var effekten betydelig. Da forskerne uka etterpå sammenlignet antallet telefonsamtaler gjort av de som hadde fått takknemlighet med de som ikke hadde fått det, var forholdet 63 mot 41.

Et slikt funn indikerer at det å bare vise litt takknemlighet overfor andres innsats og arbeid, kan få en positiv virkning på prestasjonen. Dette stemmer også godt med den relasjonsorienterte ledelsesatferden, hvor det å styrke relasjonene seg imellom kan gi positive utfall.

I en annen studie gjorde forskerne Anna Rice, John Austin og Nicole Gravina (2009) lignende funn. Formålet deres var å undersøke sammenhengen mellom ros fra ledelsen og kvaliteten på utøvd kundeservice i en dagligvarebutikk. De var særlig interessert i om hyppigheten av å smile til kunder, oppnå øyekontakt og opptre på en høflig og profesjonell måte ville endre seg som følge av ros fra sjefen.

Forskerne kartla først kvaliteten på kundeservice, og konkluderte med at den ikke var særlig høy. Gjennomsnittlig andel med korrekt hilsning, som eksempelvis å ha øyekontakt med kunden, smile og ønske kunden god morgen, ble målt til 11,5 %. Gjennomsnittlig andel med korrekt avslutning av kundekontakt, eksempelvis å ha øyekontakt, smile og si ha det til kunden, ble målt til 8 %.

Tiltak som styrker kundeservice

Butikksjefen fikk deretter i oppgave å redegjøre på en tydelig og vennlig måte hva slags kundebehandling som var forventet og hvordan denne burde utføres. Han skulle så observere de ansatte mens de ekspederte kundene, og gi ros og umiddelbar tilbakemelding når de opptrådde profesjonelt og i tråd med de gitte og avtalte forventningene.

Etter 48 uker samlet forskerne inn nye og oppdaterte data for å se om retningslinjene og ros hadde noen virkning. Resultatene viste at andelen korrekte hilsninger hadde økt til 70 % for de medarbeiderne som hadde inngått i studien, og 46,7 % hos nyansatte som ikke deltok. Andelen korrekt utførte avslutninger var 76,7 % for gruppen i studien, og 40 % hos nyansatte.

Selv om studien også har klare begrensinger, som at butikksjefen ikke alltids kunne være tilstede for å følge opp de ansatte og at det oppstod hendelser som krevde hans oppmerksomhet, var det en klar positiv sammenheng mellom ros, anerkjennelse og umiddelbar tilbakemelding på ens opptreden og kvaliteten på kundebehandlingen.

Det er heller ikke utenkelig at det oppstod en såkalt Hawthorne-effekt, hvor det å bli undersøkt i seg selv frembringer en endring eller bedring, for medarbeiderne var klar over at de ble observert og i større grad fokuserte på å gi riktig kundebehandling.

Smittet over på hele organisasjonen

Et annet interessant funn var at nyansatte som ikke deltok i selve studien, også utøvde høy grad av profesjonell kundebehandling. Butikksjefen fortalte forskerne at han ikke hadde inkludert dem i studien, men allikevel kunne ha gitt dem ros for godt arbeid uansett.

Forskerne så for seg to forklaringer: Å gi ros i denne perioden kan ha blitt en vane for sjefen, noe som ga positive utslag hos de nyansatte. Samtidig er det stor sannsynlighet for at de som deltok i studien praktiserte en atferd som ble gjenstand for rollemodellering av de nyansatte, og denne atferden dermed ble imitert og gjentatt fordi man så at det lønnet seg i form av blant annet ros og anerkjennelse.

Disse studiene viser at det ikke nødvendigvis behøves mye innsats eller store handlinger til for å øke kvaliteten på måten vi behandler andre mennesker på. Mange av oss har vokst opp med en oppdragelse og holdning om å si takk når vi får noe eller når noen gjør noe omtenksomt for oss. Det er noe vi burde fortsette å opprettholde og videreutvikle gjennom hele livet.

En av favorittfigurene mine fra Tolkiens univers, Gandalf den grå, illustrerer på en nydelig måte betydningen av små handlinger: «I found it is the small things, everyday deeds of ordinary folk that keep the darkness at bay. Small acts of kindness and love.» 

Kilder

Arnold, J., Coyne, I., Randall, R. & Patterson, F. (2020). Work Psychology. Understanding Human Behaviour in the Workplace (7. utg). London: Pearson Education.

Fleishman, E. A. (1969). Leadership Opinion Questionnaire Manual. Henley-on-Thames: Science Research Associates.

Grant, A. M. & Francesca, G. (2010). A little thanks goes a long way: Explaining why gratitude expressions motivate prosocial behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 98, 946–955. doi:10.1037/a0017935

Rice, A., Austion, J. & Gravina, N. (2009). Increasing customer service behaviors using manager-delivered task clarification and social praise. Journal of Applied Behavior Analysis, 42, 665–669. doi:10.1901/jaba.2009.42-665