Utenfor kjøkkenvinduet bygger et skjærepar rede og gjør seg klar for nytt liv. Om de ser over til oss, ser de hele familien inne midt på dagen, på en hverdag. Rundt spisebordet sitter foreldrene med hver sin pc, skolebarna sitter ved skjermer på hvert sitt rom. Innimellom haster en forelder inn på et annet rom for å snakke til en skjerm, mens minstebarnet løper etter. Hjemmet er et virvar av på- og avlogging.
Ukene går, og det uvirkelige blir mer vanlig. Hjemmekontor og avstandsmøter blir dagligdags – og mange spør seg om arbeidslivet ikke er endret for alltid?
Sammen på avstand
Under korona-pandemien har hjemmekontoret blitt et slags fellesskap, med felles referanser på tvers av husstander, virksomheter og land – og et gjennomgangstema i mediene. Avstand har gitt rom for refleksjon, og folk har kvitret fra hvert sitt rede og delt bilder av hjemlige arbeidsplasser.
Valgfritt hjemmekontor bør bli den nye normalen, mener noen (Stærk, 2020), og viser til lave utgifter og glade ansatte som mulige gevinster. Effekten av hjemmekontor er det lite god forskning på, skriver Morgenbladet (Moxnes, 2020), men viser til et unntak: Et eksperiment utført av Stanford-forskere viste at hjemmekontor økte både produktivitet og tilfredshet blant callsenter-ansatte i Kina.
Men det er ikke bare i ren dugnadsånd folk søker til hjemmekontoret, noe flere også påpeker denne våren. Noen sliter i de åpne landskapene på jobben, under mangelen på vegger å lene seg mot og dører å lukke. Utallige kontorvegger har blitt revet siden vi begynte å snakke om «det nye arbeidslivet».
Nye kontorbygg tegnes uten et eneste cellekontor, og beskrives for eksempel slik: «Som dere kan forestille dere, er det ikke et eneste cellekontor her. I stedet sitter folk med sine store, fancy buede dataskjermer tett i tett på pultrader, samtidig som sosiale soner, fellesrom og arealer for kreativ interaksjon er prioritert» (Brochmann, 2020).
Troen på fysiske omgivelser som det saliggjørende i arbeidslivet er omtalt som «arkitekturoptimisme», og optimismen er kanskje overdreven (Karlsen, 2015).
Åpne kontorløsninger har utfordringer når det gjelder støy, konsentrasjon og inneklima, og arbeidstakere har ulike preferanser når det gjelder kontorutforming. Åpne kontorlokaler forventes å styrke produktiviteten i en virksomhet, uten at det er blitt godt støttet av forskning til nå. Såkalte aktivitetsbaserte kontor kan gi 30 prosent tap i effektivitet, fant Bakke og Fostervold (2018) ut etter å ha satt seg inn i forskningen på kontorlandskap.
Behovet for smitteverntiltak under pandemien har trykket på et av kontorlandskapets svake punkter: Mangelen på vegger og dører skaper store utfordringer for smittevern, og det har blitt dokumentert at folk blir mer syke av å jobbe i åpne landskap. Ansatte som deler kontor, har høyere risiko for legemeldt sykefravær, fant Knardahl og Nielsen ut (2020).
En ny studie viser at de som sitter i åpne kontorlandskap, har nesten dobbel så høy sannsynlighet for å bli uføretrygdet sammenliknet med ansatte som sitter på eget kontor (Nielsen, Emberland & Knardahl, 2020).
En sør-koreansk studie viste hvordan covid-19-sykdommen spredte seg alarmerende raskt gjennom kontorlandskapet i et callsenter (Park mfl., 2020). Utbruddets utvikling viste hvordan et tett fysisk arbeidsmiljø kan utgjøre en høyrisiko-arena når det gjelder virus-spredning, og i tillegg være en kilde til videre spredning av sykdom. Cellekontor kan være aldri så upopulært, men likevel ha sine klare fordeler – ikke minst under en pandemi. Men denne gangen måtte mange uansett være hjemme, for eksempel for å ta vare på de yngre hjemsendte i familien.
I grenseland
Opplevelsen av å ikke strekke til streifet mange av oss foreldre på hjemmekontor da vi samtidig var hjemmeskoleassistenter og ansvarlige for at mindre barn fikk dekket sine grunnleggende behov gjennom dagen.
Dårlig samvittighet overfor alle involverte parter var iblant framtredende. Hjemmekontor er ikke spesielt effektivt i kombinasjon med omsorgsoppgaver, men kanskje blir det enklere å jobbe hjemmefra neste gang man har sykt barn – eller er syk selv. Hjemmekontor gir en fleksibilitet som på sitt beste kan fremme inkludering gjennom å gi rom for flere varianter av deltakelse.
Samtidig som vi opplevde press fra flere kanter i en skremmende og usikker tid, fikk mange dessuten mulighet til mer samvær og større innblikk i ungenes læring og utvikling – og noen hadde det bedre enn vanlig (Horgheim, 2020). Mediene har vist flere eksempler på folk som under nedstengingen av samfunnet opplevde økt livskvalitet, og tok fatt på baking, dyrking, selvberging og tradisjonelle familieaktiviteter med ny iver.
Det dyrebare og sårbare ved livet ble så tydelig denne våren, og kanskje bidro det – i tillegg til at alle var mye hjemme – til at mange søkte mot det nære og kjære. Familiene har vært minivirksomheter som har dekket opptil flere produksjonsområder, samt undervisning og omsorg – nesten som i gamle dager, bare helt annerledes. Som for småbrukerne før i tiden blir det et uklart skille mellom jobb og ikke-jobb. Man slipper reiseveien, men går samtidig glipp av «sceneskiftet» mellom hjem og arbeid. Hvordan dette virker på oss, skal Transportøkonomisk institutt finne ut mer om (Rørslett, 2020). Fleksibiliteten er for mange et gode, men den store utfordringen kan bli å finne balansen.
«Kjære arbeidsgiver, gi oss mer fleksibilitet», skriver Anders Aakre (2019) lenge før korona-krisen og viser til at mindre og mindre av arbeidslivet handler om timer, det handler mer om hva som faktisk blir gjort. Aakre bruker seg selv som eksempel: Han tok et tidlig tog til fjells, jobbet fire timer på toget, og gikk en skitur før han jobbet fire timer på toget hjem.
En arbeidsdag – og i tillegg så mye mer, fikk han ut av den dagen. Det krever en selvstendig stilling for å kunne gjøre dette, men det er mye sant i at det som betyr noe, er hva du gjør.
Samtidig er det vanskelig å vite om det du gjør, er godt nok: Hva utgjør godt utført arbeid? Særlig er det vanskelig å vite hvis man ikke får tilbakemeldinger. Det blir aldri bra nok, og man blir aldri ferdig – og dette kan man kjenne på som arbeidstaker enten man sitter på hjemmekontoret eller på jobben. På sitt verste gir fjernarbeidets fleksibilitet uklarhet og uro.
Øyvind Kvalnes (2017) har trukket fram stemplingsuret som en slags grensesetter i det grenseløse arbeidslivet, som et verktøy for å hindre utbrenthet og stress. «Det å stemple inn og ut fungerer som en markering av når på døgnet det er riktig å besvare henvendelser om jobb, og når det er tid for å nyte omgang med familie og venner», skriver Kvalnes.
Han understreker at det bør være tydelige markeringer av start og stopp i arbeidsprosesser, men leker også med tanken om at et stemplingsur ikke trenger å være en reell fysisk innretning; det kan være et slags mentalt ur som skjermer en og sørger for hvile. Det krever trening, men kan nok i kombinasjon med tydelige forventninger fremme opplevelsen av kontroll over arbeidssituasjonen – uansett hvor man jobber.
HMS i hjemmet
Selv om hjemmet ikke innebærer de samme farene som småbruket når det gjelder arbeidsulykker, har det nok skortet noe på ergonomien i de tusen hjem under hjemmekontortilværelsen. Men studier viser at opplevd kontroll i form av selvbestemmelse, variasjon og evneutnyttelse samt kontroll over arbeidstid kan redusere risikoen for sykefravær, og at det ikke foreligger en generell sammenheng mellom krav og sykefravær (Knardahl mfl. 2016). Selvbestemmelse har potensial til å veie opp for både fysiske belastninger og arbeidspress. Kontroll over arbeidstid kan blant annet være å selv kunne flytte om på de ulike elementene som må på plass for å få dagen til å gå opp.
HMS er ellers et dårlig utfylt felt i konseptbeskrivelsen for hjemmekontor. Det samme gjelder for så vidt når medarbeiderne sitter på kafeer og flyplasser rundt omkring: Det er en utfordring som må håndteres på en annen måte i et fjernarbeidsliv. Arbeidsgiver har ansvar for arbeidsmiljøet også når du jobber hjemmefra. Men hvordan skal en leder kunne følge opp arbeidsmiljøet når medarbeiderne sitter i hvert sitt hjem og jobber? Hverken arbeidstid eller fysiske og psykiske påkjenninger kan de følge med på.
Det de på den andre siden kan bidra til, er tydelige krav og forventninger, forutsigbarhet og tilbakemeldinger på utført arbeid. Det er mulig å ivareta et organisatorisk arbeidsmiljø også på hjemmekontoret.
Forskning fra Statens arbeidsmiljøinstitutt viser at opplevelsen av uklare roller øker når ledere er fraværende, og at god oppfølging fra nærmeste leder kan være særlig viktig for ansatte som jobber hjemmefra (Nielsen & Johannessen, 2020). Avstandsledelse, eller fjernledelse, er etablert som begrep i ledelseslitteraturen, og jeg vil tro interessen for dette bare kommer til å øke.
Våren 2020 har vist at svært mange mer eller mindre frivillig har klart å gjøre jobben sin med avstand til den fysiske arbeidsplassen. Det har vært diskutert om barn har fått like god undervisning under hjemmeskolen, men mange lærere har gjort en god jobb på avstand.
Også i yrker med pasientkontakt har man funnet løsninger som håndterer avstand. Psykologer og andre behandlere har tatt i bruk nettbasert konsultasjon og opplevd utfordringer, men også positive sider ved det (Sundquist, 2020).
Aakre (2019) viser til at også helsepersonell med pasientkontakt er utsatt for automatisering; fjernoppfølging er under utprøving i det norske helsevesenet. Kanskje fører dette til at jobber forsvinner, men det kan også skape en ny type mer selvstendige jobber for de som skal håndtere framtidens helsetjenester.
Men hjemmekontor er selvsagt langt fra en mulighet for alle. I helse- og omsorgssektoren, i serviceyrker og i andre yrker er det mange som aldri kan jobbe hjemmefra. Mange har måttet være på arbeidsplassen under korona-krisen. De som har stått fremst i kampen mot viruset, kan få tenke sitt om alt pratet om fjernarbeid.
Mens noen fant arbeidsroen på hjemmekontoret mens de fulgte et skjærepars redebygging i et nakent tre, slet andre seg fullstendig ut.
For noen har denne tiden budt på det beste fra flere verdener, mens andre har mistet jobben sin. Disse fikk sikkert nok av å høre på bemidlede folk med gode nettverk som akket seg over sjonglering mellom trolldeig, matteoppgaver og telefonmøter mens de holdt kulturen og samfunnet i sving digitalt.
Onboarding i en digital arbeidshverdag
I min bok om nyansatte i organisasjoner (Sagberg, 2017) avrundet jeg med noen tanker om framtidens onboarding – innenfor flyktige rammer, fjernarbeid og digitale fellesskap. Da myndighetene denne våren påla oss å holde avstand, rykket vi uventet raskt fram mot en digital arbeidshverdag. Nye vaner er etablert, vaner som til dels vil beholdes i tiden etter pandemien også – fordi de i tillegg til å ivareta smittevern er tidsbesparende og mindre ressurskrevende.
Men hvordan blir man kjent med en ny jobb når ingen er på jobben, og hvordan søker en nyansatt hjelp i den digitale arbeidshverdagen? Det å snakke med kollegaene i kontorfellesskapet eller lytte til og se på hva de andre gjør, er lett tilgjengelige måter å lære på i en ny jobb. Man kan banke på en dør om kollegaene har et kontor, og selvsagt kan man ringe noen. Men kanskje blir terskelen for å ringe noen høyere når du ikke kjenner kollegaene, og de i tillegg sitter på hjemmekontoret for å få arbeidsro.
Gode opplæringstiltak for nyansatte er nødvendig – om de blir basert på fysiske eller digitale læringsrom og møteplasser. En studie av onboarding i virtuelle team illustrerte løsninger for team som ikke møttes fysisk (Fagerholm mfl., 2014). Arbeid i virtuelle team er basert på tillit, og det er viktig å forberede nykommere på å samhandle i tråd med prosjektkulturen.
En god introduksjon krevde motiverte og erfarne «kjerneutviklere» som kunne bruke tid på å veilede de nye. All interaksjon foregikk gjennom ulike nettbaserte kanaler, men å møtes fysisk iblant, og særlig helt i starten, ble anbefalt: Artikkelen beskriver en slags kodefest i starten, der teamene ble samlet og arbeidet ansikt til ansikt i tre dager. Om fjernarbeid er normen på en arbeidsplass, vil jeg anbefale at man likevel samler arbeidsgruppen fysisk når en nyansatt har sine første viktige dager i ny jobb.
#lovewhereyouwork
Halvparten av de callsenter-ansatte på hjemmekontor lengtet tilbake til hovedkontoret etter eksperimentet jeg omtalte tidligere (Moxnes, 2020). Det å høre til er verdifullt. I en tid da mange har mistet jobben, blir takknemligheten over å ha tilhørighet til en arbeidsplass kanskje særlig stor. Samtidig er muligheten til å jobbe hjemmefra en måte å ta selvstendig eierskap til jobben på – og kanskje til å vise medarbeiderskap? Tillit og ansvarlighet er vesentlige elementer i medarbeiderskap, og også forutsetninger for at fjernarbeid skal fungere. Tilliten bør vi ta godt vare på. For eksempel ved å ta ansvar.
Man slipper reiseveien, men går samtidig glipp av «sceneskiftet» mellom hjem og arbeid.
Med nye vaner og digitale verktøy har grunnlaget endret seg mye på kort tid, både for fjernarbeid, avstandsledelse og kommunikasjon med kollegaer. Hvis et avstandspreget arbeidsliv blir normalen, vil det bli stadig viktigere – og samtidig gode muligheter til – å forske videre på alt det vi lærte om arbeidslivet denne rare våren.
Kilder
Aakre, A. (2019, 2. januar). Kjære arbeidsgiver, gi oss mer fleksibilitet. Harvest. https://www.harvestmagazine.no/artikkel/kjaere-arbeidsgiver-dette-onsker-vi-oss-i-2019
Bakke, J. V. & Fostervold, K. I. (2018, 22. mai). Aktivitetsbaserte kontor kan gi 30 prosent tap i effektivitet. Universitetsavisa. Hentet fra https://www.universitetsavisa.no/
Brochmann, G. (2020, 8. mai). Nye thoner. Morgenbladet. Hentet fra https://morgenbladet.no/
Enge, C. (2020, 13. mai). Twitter åpner for permanent hjemmekontor: – Dere trenger aldri gå på jobb igjen. Aftenposten. Hentet fra https://www.aftenposten.no/kultur/i/g7qAdk/twitter-aapner-for-permanent-hjemmekontor-dere-trenger-aldri-gaa-paa-jobb-igjen?
Fagerholm, F., Guinea, A. S., Borenstein, J. & Münch, J. (2014). Onboarding in open source projects. IEEE Software, 31(6), 54–61. doi:10.1109/MS.2014.107
Horgheim, R. (2020, 22. april). Noen har det bedre nå, Harvest. Hentet fra https://www.harvestmagazine.no/
Karlsen, J. K. (2015). Tid til arbeid – tid til overs. Oslo: Cappelen Damm Akademisk.
Knardahl, S. & Nielsen, M. B. (2020). The impact of office design on medically certified sickness absence. Scandinavian Journal of Work, Environment and Health, 46(3), 330–334. doi:10.5271/sjweh.3859
Knardahl, S., Sterud, T., Nielsen, M. B. & Nordby, K. C. (2016). Arbeidsplassen og sykefravær: Arbeidsforhold av betydning for sykefravær. Tidsskrift for velferdsforskning 14(2), 179–199. doi:10.18261/issn.2464-3076-2016-02-05
Kvalnes, Ø. (2017, 21. april). Stemplingsur, ja takk! BI Business Review. Hentet fra https://www.bi.no/forskning/business-review/articles/2017/04/stemplingsur-ja-takk/
Moxnes, A. (2020, 8. mai). Mer effektive på hjemmekontor. Morgenbladet. Hentet fra https://morgenbladet.no/aktuelt/2020/05/mer-effektive-pa-hjemmekontor
Nielsen, M. B. & Johannessen, H. A. (2020, 1. april). Råd for en bedre hjemmekontorhverdag. Stami.no. Hentet fra https://stami.no/rad-for-en-bedre-hjemmekontorhverdag/
Nielsen, M. B., Emberland, J. S. & Knardahl, S.(2020). Office design as a risk factor for disability retirement: A prospective registry study of Norwegian employees. Scandinavian Journal of Work, Environment & Health, 3907. doi:10.5271/sjweh.3907
Rørslett, K. (2020, 18. mai). Jobber hjemmefra, men savner turen til og fra jobb. nrk.no. Hentet fra https://www.nrk.no/norge/
Sagberg, I. (2017). Ny jobb: Hvordan gi nyansatte en god start i organisasjonen. Oslo: Universitetsforlaget.
Stoltz, T. & Tollersrud, T. (2020, 3. juni). Telenors ansatte trenger ikke møte fysisk på jobb i fremtiden – får selv bestemme arbeidssted. NRK.no. Hentet fra https://www.nrk.no/norge/
Stærk, B. (2020, 9. mai). Valgfritt hjemmekontor bør bli den nye normalen. Aftenposten.
Sundquist, J. (2020, 29. april).Tre psykologer forteller: Sånn jobber vi nå. Psykologisk.no. Hentet fra https://psykologisk.no/