Koronakrisa gjør at mange ansatte i kommunene har fått andre arbeidsoppgaver enn de vanligvis har. Denne endringen skjedde raskt, og et vedvarende kjennetegn ved situasjonen er høy grad av usikkerhet. Det er lite pandemispesifikk kunnskap om hvordan endringer i jobbsammenheng påvirker psykisk helse. Men omvelting i prioriteringer, ukjente arbeidsoppgaver, endringer i arbeidsmiljø, endring i jobbkrav og knappe ressurser er kjente faktorer som kan bidra til utbrenthet (Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004; Halbesleben & Buckley, 2004; Schaufeli, Bakker & Rhenen, 2009).
Utfordringene koronakrisa stiller oss overfor kan derfor med fordel forstås i lys av forskning på utbrenthet, for eksempel med utgangspunkt i jobbkrav–ressurs-modellen (JD-R). Ut fra eksisterende forskning på utbrenthet, anbefaler vi at det gjøres tiltak på både organisasjonsnivå og individnivå for å motvirke utbrenthet hos ansatte. Vi tar her for oss hvordan kommunene som organisasjon kan legge til rette for å forebygge at ansatte blir utbrent som følge av endringene koronakrisa har medført.
Dagens situasjon
Som følge av koronapandemien er samfunnet fortsatt i en svært spesiell situasjon, og mange opplever at arbeidshverdagen ser annerledes ut enn i begynnelsen av mars 2020. For mange har krisen ført til økt mobilisering, tilpasningsevne og fokus på å løse utfordringer mest mulig fleksibelt og hensiktsmessig. I kommunene har ansatte i stort monn begitt seg ut på ukjente karriereveier, som for kort tid siden var helt utenkelig.
Slik det ser ut nå, forventer vi at mobiliseringen vil vare en stund, uten at vi vet med sikkerhet hvor lenge. Fordi dette er en situasjon i ikke har opplevd tidligere, er det altså begrenset hvor mye pandemispesifikk kunnskap vi har om langsiktige, psykologiske konsekvenser av den typen endring vi nå står overfor i arbeidslivet. Vi kan ut fra annen forskning anta at en del av de faktorene vi nå ser at gjør seg gjeldende for folk som jobber i kommunen, er risikofaktorer for utbrenthet.
Utbrenthet kan defineres som å bestå av tre komponenter (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014):
- Emosjonell utmattelse – å føle seg emosjonelt tappet i kontakt med andre – hovedkomponenten i utbrenthetsbegrepet
- Depersonalisering – negativ og overdrevent frakoplet respons overfor andre mennesker som er mottaker av ens tjenester
- Redusert personlig yteevne – reduksjon i ens følelse av kompetanse og prestasjon på jobb
Som kommunepsykologer er vi opptatt av å anvende tilgjengelig forskning og kunnskap på den virkeligheten vi nå står overfor, med mål om å forebygge psykisk uhelse for et bredt lag av befolkningen. Vi anser kunnskapsbasert arbeid rettet mot organisasjon, for å holde ansatte friske, som et viktig bidrag til kommunens forebyggende arbeid.
Med de utfordringene koronakrisa fører med seg, mener vi kunnskap fra forskning på utbrenthet kan bidra til gode og nødvendige grep på organisasjonsnivå i kommunen. I tillegg til å gå igjennom kunnskap fra forskning på utbrenthet, vil vi presentere sju mulige tiltak i kommunene for å redusere sannsynligheten av at utbrenthet gjør seg gjeldende som et problem blant ansatte i organisasjonen.
Jobbkrav–ressurs-modellen i lys av korona
For å arbeide med tiltak mot utbrenthet på organisasjonsnivå, kan det være hensiktsmessig å forstå den aktuelle situasjonen i lys av jobbkrav–ressurs-modellen (JD–R-modellen). Modellen forsøker å forklare og forutsi utbrenthet, jobbengasjement og jobbresultater. Ifølge modellen kan man dele alle jobbkarakteristikker i to ulike kategorier: jobbkrav og jobbressurser.
Det er forskningsmessig støtte for denne modellen (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014), hvor jobbressurser generelt er den viktigste prediktoren for jobbglede, motivasjon og engasjement. Jobbkrav derimot, er generelt en prediktor for utmattelse. Grunnen til dette er at jobbkrav koster krefter, mens jobbressurser tilfredsstiller grunnleggende psykologiske behov, som behovet for autonomi, tilhørighet og kompetanse (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014).
Modellen kan anvendes for flere yrker, da ulike jobbkarakteristikker kan bli kategorisert i de to kategoriene. Ut fra denne modellen vil man tenke at det er avgjørende å etablere en kultur hvor man er bevisst på jobbressursene og jobbkravene – også i en krisesituasjon.
Med kunnskap for hånden om sammenhengen mellom jobbkrav, ressurser og utbrenthet, gir en krisesituasjon som koronakrisa et ekstra insentiv til å jobbe frem en bevissthet om jobbkrav og ressurser, nettopp fordi det ligger i krisens natur at jobbkravene overgår ressursene.
I en svært begrenset periode vil man kunne tenke at systemet er robust nok til å «ta av» for en viss støyt, men når krisen pågår over lang tid, øker sannsynligheten for at jobbkravene blir høyere enn tilgjengelige ressurser over tid.
Pandemispesifikke risikofaktorer for utbrenthet
Utbrenthet ble først tenkt å være et fenomen gjeldende kun i helsesektoren, men i ettertid har man funnet at det også er et fenomen i andre deler av profesjonell virksomhet (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014). Studier indikerer at når jobbkravene (f.eks. arbeidsoverbelastning og emosjonelt utmattende arbeidsoppgaver) øker, og jobbressurser (f.eks. jobbkontroll, tilbakemeldinger, sosial støtte og mulighet for læring) reduseres, øker det risikoen for utbrenthet (Schaufeli, Bakker & Rhenen, 2009). Vi mener dette gjør kunnskap om utbrenthet og forebygging av utbrenthet spesielt relevant i arbeidslivet som nå er preget av omveltinger.
Koronakrisa har ført med seg en rekke endringer, for eksempel er det i mange kommuner ansatte som har fått nye og ukjente oppgaver, og begrenset opplæring i forbindelse med dette. Det er sannsynlig at dette for mange vil føre til en arbeidshverdag preget av oppgaver man ikke føler seg kompetent til, og dette kan være krevende og overveldende for folk. Et eksempel på dette kan være personer som er omplassert til avdeling med en bruker/pasientgruppe som de som vanligvis jobber på avdelingen har spisskompetanse til å hjelpe, for eksempel alvorlig psykisk syke eller mennesker med demens.
Mange steder har også ressurser eller prioriteringer (i ulik grad av midlertidighet) blitt endret, og enkelt arbeidsoppgaver utføres med mindre ressurser til rådighet. Dette kan for eksempel være oppfølging av brukere innenfor tjenester knyttet til psykisk helse og rus.
Andre steder kan arbeidstider være endret, eller det kan være endringer knyttet til hvordan arbeidsdagen blir gjennomført og organisert. Dette vil for eksempel kunne gjelde ansatte i skole, hvor digital kompetanse kan være en knapp ressurs for noen.
En viktig koronaspesifikk utfordring vil også være hvorvidt man opplever seg som utsatt for smitterisiko gjennom arbeid og eventuelt tilgang til smittevernutstyr. Her vil sannsynligvis flere forhold spille inn for hvor belastende dette oppleves på gruppenivå for en yrkesgruppe, for eksempel kan man tenke seg at det vil være forskjeller knyttet til i hvilken grad man er trent til å ta hensyn til smitterisiko og i hvilken grad man aksepterer risiko som en del av jobben.
Dermed vil ikke objektiv smitterisiko nødvendigvis være utslagsgivende for opplevd belastning. For arbeidstakere som ikke er vant med (smitte)risiko som en del av jobben, vil det for eksempel kunne oppleves som at jobbkravene (for eksempel arbeid i direkte kontakt med et høyt antall barn og unge) er høye med tanke på ressurssituasjonen (for eksempel opplevd manglende beskyttelse mot smitterisiko). Ut fra denne tankegangen vil stress forbundet med smitterisiko kunne være betydelig også blant yrkesgrupper som ikke er utsatt for den høyeste smitterisikoen.
Man kan også tenke seg at en medvirkende årsak til utbrenthet som følge av korona, vil kunne være den moralske belastningen ved ikke å gi en tjeneste man vanligvis gir. For eksempel kan det være at enkelte grupper ikke lenger får tjenester (hjemmerehabilitering eller ulike former for avlastning). Bortfall av tilbud kan gi redusert livskvalitet for brukere og vissheten om dette blir en byrde for den enkelte arbeidstaker, som vet at på grunn av korona sitter Maria på 75 år hjemme alene med et kne som egentlig kan trenes opp.
Sju tiltak på organisasjonsnivå for å minske jobbkrav og øke jobbressurser
Et kjennetegn ved utbrenthet er at det kan utvikle seg gradvis, slik at det ikke alltid er enkelt å knytte en direkte sammenheng mellom ulik og kanskje diffus belastning over tid og symptomene som kommer til uttrykk som utbrenthet. Det gjør at problemer knyttet til utbrenthet ikke nødvendigvis gjør seg gjeldende på nåværende tidspunkt. Innsatsen for å skape kulturer som er oppmerksomme på risikofaktorer for utbrenthet og forskningsbaserte beskyttelsestiltak, vil kunne ha en forebyggende effekt.
Individuelle egenskaper kan også spille inn på utvikling av utbrenthet (Bakker, Demerouti & Sanz-Vergel, 2014; Habsleben & Buckley, 2004). Tiltak kan også iverksettes på individnivå, men i denne teksten foreslår vi sju tiltak på organisasjonsnivå. I det følgende vil vi gå igjennom tiltak rettet mot organisasjonen ut fra JD–R-modellen, og knytte disse opp mot utfordringer i koronahverdagen. Tiltakene er grep ledere kan ta, for å ivareta sine ansatte.
Tre grep for å minske jobbkrav
1. Reduser arbeidsmengden
Er det noen arbeidsoppgaver som er emosjonelt eller fysisk mer krevende enn andre? Er det noen ansatte som tar større risk knytte til å utsettes for smitte, eller som er ekstra sårbare for smitte? Det kan være individuelle forskjeller i hvor komfortable man er med smitterisiko. Kanskje kan man legge opp arbeidsoppgavene slik at de i størst mulig grad passer med personlige egenskaper, og forsøke at én arbeidstaker ikke blir sittende med urimelig stor belastning på ett område eller høy belastning på flere områder. Forskning antyder at opplevd urettferdighet mellom ansatte kan ha negative helse-effekter (Halbsleben & Buckley, 2004). Kanskje kan arbeidstakere dele på de mest krevende arbeidsoppgavene, eller kanskje kan man rullere. Et annet tiltak vil være å eksplisitt parkere arbeidsoppgaver som ikke ansees som viktige nå.
2. Avklar rollene på en tydelig måte
Leder kan snakke med de ansatte om hvilke roller de ansatte har i situasjonen slik den er nå, og hva som forventes (eller ikke forventes) av dem. Ved nye arbeidsoppgaver, bør dette komme tydelig frem. De ansatte bør få informasjon om hvor man kan søke om råd og opplæring til å utføre de nye arbeidsoppgavene. Noen andre bør ha som sin arbeidsoppgave å følge opp de som er omplassert og være tilgjengelige for spørsmål og moralsk støtte. Det kan også være hensiktsmessig å sammen lete etter spennende og engasjerende måter å forholde seg til arbeidet på, og å formidle til den ansatte i hvilken grad det er rom for kreativitet og personlige tilpasninger i arbeidet.
3. Skap forutsigbarhet
De ansatte bør få oppleve så stor grad av forutsigbarhet om arbeidshverdagen og fremtiden som mulig. Dette reduserer uro og usikkerhet. Når, hvor, hvor lenge og hvordan skal man jobbe? Hva skal man prioritere og hva skal komme i andre rekke? Har man ikke klare svar på disse spørsmålene, er dette også nyttig å formidle. Det er også bedre å gi et estimat om hvor lenge den aktuelle situasjonen kan vare, for eksempel kan det være lurt at ansatte vet om det er sannsynlig at de skal jobbe på midlertidig avdeling gjennom sommeren, eller om de kan forvente å komme tilbake til kjente oppgaver i løpet av de nærmeste ukene. All informasjon kan bidra til å redusere uro.
Fire grep for å styrke jobbressurser
4. Etabler sosial støtte
Tilrettelegg for en arena hvor de ansatte kan utveksle informasjon og gi tilbakemeldinger til hverandre. Ved mye bruk av hjemmekontor, kan det vært lurt å dele ansatte inn i små grupper som har faste digitale møtepunkter med både formelt og uformelt innhold. Vær bevisst på at krisesituasjoner kan vekke psykiske og fysiske reaksjoner hos de ansatte. Derfor kan det være godt å ha en arena for dem å dele dette, slik at usikkerheten og uroen blir så liten som mulig. Som leder er det viktig å anerkjenne at sosial støtte er verdifull bruk av tid, og gjerne legitimere dette behovet gjennom egen praksis. Det kan det være lurt å legge til rette for samhandling som bidrar til en følelse av fellesskap blant de ansatte.
5. Gi god opplæring
Ved endrete og nye arbeidsoppgaver, er det lurt å få opplæring i hvordan man skal utføre arbeidsoppgavene. Dersom man skal ta i bruk digitale verktøy i mye større grad, kan et tips være å fordele arbeidsoppgaver slik at noen som er gode på nettopp dette, blir tildelt ansvaret for å lære dette vekk til andre som ikke er fullt så komfortable og trygge med denne nye arbeidsmåten. Det kan også være lurt å legge inn evalueringer og mulighet for tilbakemeldinger. Hvis ansatte skal inn i nye og krevende arbeidsoppgaver, hvor den ansatte selv opplever manglende kompetanse, vil det kunne være hensiktsmessig å gi uttrykk for at det er rom for feilskjær. Hvis det er en jobb uten rom for feil, bør tilstrekkelig opplæring/øving og tilgjengelig veiledning tilbys. I pandemitid bør opplæringen gis i god tid, slik at det ved eventuelt akutt behov finnes personer som føler seg tilstrekkelig kompetente til oppgaver som er essensielle.
6. Gi tydelige tilbakemeldinger
Gi gjerne tilbakemeldinger til de ansatte om hvordan arbeidsoppgavene utføres. Gi konstruktive tilbakemeldinger ved feil. Vær åpen for tilbakemeldinger fra den/de ansatte om hvordan arbeidsoppgavene oppleves. Vær tydelig om forventinger og føringer, og aksepter at det kan være utfordrende for ansatte å forholde seg til høy grad av usikkerhet og ukjente oppgaver. Det kan være lurt å anerkjenne at noe er vanskelig og utfordrende, samtidig som man ber ansatte å fortsette med oppgaven. Det kan for eksempel dempe motstand mot en oppgave dersom lederen anerkjenner omkostningen den har for den ansatte.
7. Fremhev personlige ressurser hos de ansatte på en systematisk måte
Det kan være nyttig å fremheve det viktige bidraget ansatte gjør gjennom sin jobb, gjennom å bidra til samfunnet. For eksempel hvis ansatte har hjemmekontor eller er i karantene, kan det være hensiktsmessig å holde en tett dialog med den ansatte, hvor den ansattes bidrag til virksomheten vektlegges på en genuin og tydelig måte. Man kan også tilrettelegge for et klima hvor man heier frem hele teamet og avdelingen, gjennom å fremheve gode prestasjoner og tilpasningsvilje hos de ansatte. For eksempel kan man også sette fokus på viktigheten av sosial støtte og trekke frem betydningen av at de ansatte er gode kollegaer for hverandre.
Kilder
Bakker, A. B., Demerouti, E. & Sanz-Vergel, A. I. (2014). Burnout and work engagement: The JD–R approach. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 1, 389–411. doi:https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-031413-091235
Bakker, A. B., Demerouti, E. & Verbeke, W. (2004). Using the job demands‐resources model to predict burnout and performance. Human Resource Management, 43(1), 83–104. doi:https://doi.org/10.1002/hrm.20004
Halbesleben, J. R. & Buckley, M. R. (2004). Burnout in organizational life. Journal of Management, 30(6), 859–879. doi:https://doi.org/10.1016/j.jm.2004.06.004
Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. & Van Rhenen, W. (2009). How changes in job demands and resources predict burnout, work engagement, and sickness absenteeism. Journal of Organizational Behavior, 30(7), 893–917. doi:https://doi.org/10.1002/job.595