Etter Andre verdenskrig var flere forskere interesserte i hva som gjorde det tyske militæret så effektivt på slagmarken.
De tyske soldatene skiftet strategi kvikkere og tilpasset seg utforutsette problemer bedre enn de allierte styrkene. De var raskere til å angripe og raskere til å trekke seg ut, og de viste tilbakeholdenhet når dette var nødvendig.
Den amerikanske militærhistorikeren Trevor Nevitt Dupuys dom etter krigen er slående: De tyske soldatene gjorde det så godt som alltid bedre enn de allierte, hvis man koker det ned til en soldat-mot-soldat-sammenligning.
Noe av grunnen, sier generalmajor og lederutvikler John Maxfield Steineger, ligger i det han betegner som kontrollert kontrolltap, et av fundamentene for den militære oppdragsbaserte ledelsen, på tysk kjent som Auftragstaktik.
Og nettopp i Auftragstaktik finnes en av nøklene til god ledelse, mener han.
Hvorfor er det vanskelig å gi fra seg kontroll?
Mange ledere har nok kjent på det samme; man er ansvarlig for en gruppe, og skal fordele ansvar for å løse en oppgave.
Så oppdager man at det er vanskelig å gi fra seg styringen til andre. Kanskje er de ikke flinke nok til å løse oppgaven? Kanskje blir det bedre om man gjør det selv?
– Noe av grunnen til at det er vanskelig å gi fra seg kontroll, finner vi kanskje i evolusjonspsykologien, sier Steineger.
Han jobber med topplederutvikling ved Forsvarets Høgskole og har selv lang fartstid som leder. Han har vært sjef for Lovisenberg distriktspsykiatriske senter, klinikksjef for Medisinsk klinikk ved Aker Universitetssykehus HF, sjef for Forsvarets Flymedisinske Institutt, sjef Stressmestringsteamet for internasjonale operasjoner og sjef for Forsvarets sanitet.
Steineger har jobbet mange år som terapeut og executive coach, og er med i lederutviklingsselskapet Keiron.
– Å sitte på kunnskap gir makt, men det er også et gode man kan dele med andre, ofte med et usagt ønske om å få noe i retur. Dette bytteforholdet var og er viktig for vår overlevelse som art, men kan fort oppleves som en eksistensiell trussel når du gir den fra deg og ikke har noe å dele lenger.
Derfor holdes kunnskap tilbake, både på et individ- og gruppenivå, selv om den kunne vært viktig for hele organisasjonen. Dette kan skje i alle organisasjoner, og gjør at de blir mindre fleksible og innovative, selv de som er ledende innenfor sitt område, forklarer Steineger.
– En annen, lignende forklaring er at folk søker til personer som oppfattes som en autoritet på et gitt felt. Å opprettholde denne autoriteten oppleves særlig viktig innenfor virksomheter med krav til høy faglig kompetanse, sier han videre.
Når én dimensjon vektes for mye, som faglig autoritet, skapes det en motsetning mellom fag og ledelse, istedenfor å fokusere på hvordan lede personer og organisasjoner med høy faglig kompetanse. Steineger sier dette er et område det er viktig å ta tak i for Forsvaret fremover, ved innføringen av ordning for militært tilsatte.
Gjør de under deg kompetente
– Å dele kunnskap er avgjørende for at en organisasjon skal utvikle seg og være konkurransedyktig, men mange har vansker med dette, forklarer Steineger.
Et første steg er selvfølgelig å gjøre medarbeiderne kompetente, påpeker han.
– Dette er en forutsetning for oppdragsbasert ledelse, og en del av det kontrollerte kontrolltapet, altså å kunne gi fra seg kontroll.
– Det blir litt likt det de fleste foreldre kjenner på når poden skal ut i verden. Du må følge dem til døren og sørge for at balasten er god nok, men du vet at du ikke kan bli med dem ut i verden uansett hvor lyst du har, og hvor hemmende det ville vært for dem hvis du gjorde det, fortsetter han.
Man må gjøre de ansatte kompetente ikke bare i å løse sine egne oppgaver, men også kompetente i se disse i en større sammenheng, på beslutningsnivåer over sitt eget. Det var dette den tyske hæren gjorde så effektivt.
Å tenke som en leder, uansett
Etter at Preussen led katastrofale nederlag i de innledende fasene av napoleonskrigene, som ved Auerstedt og Jena i 1806, så flere at man radikalt måtte endre hvordan man ledet og utdannet sine soldater. Soldaten ble hovedfokuset, ikke lederen.
– Helt sentral i både tekning, utvikling og utøvelse var den prøyssiske generalen og politikeren Gerhard von Scharnhorst. Dette la grunnlag for senere tysk tradisjon og militær tekning, altså Auftragstaktik. Man så den dødelige effekten av dette under Andre verdenskrig.
Ikke bare ble tyske soldater lært opp til å løse ordrene de fikk; de ble også lært opp til å se ordren med deres overordnedes betraktning, og i en større sammenheng.
– Hvis du som soldat fikk en ordre, men på bakkeplan satt med informasjon som tydet på at ordren var feil eller mangelfull, skulle du handle slik du tenkte ordren ville vært dersom befalet satt med den samme informasjonen som deg, sier Steineger.
Tyske soldater brøt nødvendigvis ingen regler ved ikke å følge ordre, gitt at de så en bedre løsning. Slik fikk soldaten kontroll. Steineger mener flere ledere burde utfordre seg selv på og stille spørsmålet: Tør jeg gi fra meg kontroll?
– Det gjør deg mer sårbar som leder. Men det er en av forutsetningene for å kunne opparbeide tillit til og hos dine ansatte og medarbeidere. Selv hvor rart det føles, må du kanskje erkjenne at dine beslutninger ikke alltid er de beste, sier Steineger med et smil.
Trygg og utrygg ledelse
– Det er helt sentralt i militær ledelse å løse oppdraget og ta vare på dine undergitte. Det betyr at man også må tåle å være nær sine undergitte, selv når beslutningene som tas og oppdraget som skal løses, representerer meget høy risiko for dem, sier Steineger.
Han har sett flere tilfeller hvor ledere i utgangspunktet har tatt vanskelige, men gode avgjørelser, for eksempel knyttet til nedbemanning eller omstillinger. Men så distanserer de seg fra eller omgjør beslutningene, såkalt undoing, når de møter de følelsesmessige konsekvensene.
– Det å da møte de ansatte, og være til stede og nær, er avgjørende. Dette er en utfordring mange ledere bør være bevisste på.
En stor forskjell ligger i skillet mellom trygge og utrygge ledere.
Mens trygge ledere har mindre problemer med å dele, vise seg sårbare og motta råd fra andre, kan utrygge ledere reagere med alt fra raseri og hovmod, til ubesluttsomhet og maktesløshet i mer pressede situasjoner.
Trygg og utrygg lederstil har tidligere blitt knyttet til tilknytningsstiler. En studie fant at utrygge ledere kan komme i form av unnvikende ledere og engstelige ledere, som på hver sin måte vil ha problemer med å gi fra seg kontroll.
– En A-leder er ikke redd for å bli utfordret, og de vil gjerne ha med seg andre A-ledere og medarbeidere. Men en B-leder vil oftere unngå de som er flinkere eller utfordrer en, og vil lettere kunne omgi seg med ja-mennesker. Konsekvensen er at man etter hvert får et snevrere grunnlag for gode beslutninger og handlinger, sier Steineger.
Når man griper inn for mye
– Det er også en utfordring at mange ledere nå har bedre mulighet til å gripe inn og styre på mikronivå, med stadig nye og bedre styrings- og datasystemer. Det kan være fristende å detaljstyre, men det er på ingen måte sikkert at man sitter med hele bildet.
Steineger sier denne type inngripen kan pasifisere en organisasjon, eller skape usikre eller likegyldige medarbeidere.
– Eller kanskje det mest alvorlige; du kan miste av syne organisasjonens samlede kompetanse og det ansvaret du selv bærer for å vedlikeholde og utvikle denne. Dette er tross alt den viktigste kapitalen du har når organisasjonen blir mest prøvet, enten det gjelder strid, omstilling og endring, eller utviklingen av nye produkter for å konkurrere på et internasjonalt marked.
Mange organisasjoner har for mye tro på styringssystemer til fortrengsel for godt lederskap, mener Steineger. Og all tro får sine følgere, sier han.
– Dette er noe Forsvarssjefen nå har satt på dagsordenen; å ta tilbake lederskapet. Ledelse, styring og organisasjonsutvikling må ses innenfor samme kontekstuelle ramme.
Å ha en hensikt
Svaret på de utfordringene en organisasjon står oppe i, ligger ofte der man har minst lyst til å lete. Og de er gjerne av eksistensiell karakter, påpeker Steineger.
– Det grunnleggende spørsmålet må alltid være hva er organisasjonen til for. Hva er dens hovedoppgave og hva må vi gjøre for å møte denne.
Steineger mener det mest krevende spørsmålet for mange, er følgende: Gir vi en leder til utfordringene organisasjonen står i, eller får den sittende lederen en utfordring de ikke klarer å løse?
– Det krever en meget moden organisasjon og en bevisst leder som kan se seg selv i speilet, og spørre om de er den rette til å lede virksomheten videre, eller om noen andre kan gjøre dette bedre enn dem.
Om man synes det er vanskelig å gi fra seg kontroll, er det best å begynne med å ha fokus hva som organisasjonens «compelling purpose».
– Alle ansatte på alle nivåer i et sykehus vil si at de arbeider for og setter pasienten først. Men når du spør hvordan dette utøves i praksis, og om det er synlig i det daglige arbeidet, blir bildet og svarene straks mer diffuse, sier Steineger, og forsetter:
– Når man i tillegg vet at det kanskje er opptil ti nivåer fra pasient til politisk ledelse, blir dette bildet i beste fall fragmentert. Vi vet at alle nivåene kan dra oppmerksomhet og ressurser bort fra det som bør være sykehuset primæroppgave; nemlig å diagnostisere, behandle og pleie syke mennesker.
Det er de som utøver primæroppgaven i det daglige som bør gis mest ansvar og kontroll, mener Steineger. I tillegg vil en virksomhet som ikke vet hvem de er eller hvor de skal, blir lett «offer» for utstrakt konsulentbruk.
– De har gjerne en særegen tro på at nye styringssystemer er løsningen, sier Steineger.
Skap forpliktelser
Steineger legger til at gjensidige forpliktelser, og en avklaring mellom medlemmene i en ledergruppe, er avgjørende for at virksomheten skal fungere. Han trekker frem et eksempel som er godt forsket på.
– Hvis du er på en strand og lar tingene dine ligge igjen på håndkleet mens du er i kiosken, og noen stjeler verdisakene dine, vil sannsynligvis ingen gripe inn, selv om de ser hva som skjer.
Men om du spør en ukjent sidemann om de kan passe på mens du er borte, vil denne personen sannsynligvis forsvare verdisakene dine med alt de har til du er tilbake, grunnet forpliktelsen de har gitt deg.
– Det samme gjelder i en ledergruppe eller en i organisasjon. Beslutninger som tas uten avklarende, krevende og utforskende gjensidig forpliktelse, har ingen verdi. Men gjensidig forpliktelse krever en større grad av raushet og psykologisk trygghet i ledergruppen.
Steineger kaller dette krevende raushet. Man må bry seg om hverandre, men man må samtidig være krevende overfor hverandre, spesielt når det dreier seg om virksomhetens kjerneoppgaver. Dette betegner han som en del av organisasjonens modenhet.
– I militær sammenheng har vi sett at i ledergrupper som mangler denne modenheten, har større sannsynlighet for alvorlige hendelser innenfor sine ansvarsområder, avslutter John Maxfield Steineger.