Bang jobber dels ved Universitetet i Oslo, dels ved konsulentfirmaet Bang & Midelfart, som driver med ledergruppeutvikling, kulturutvikling og individuell lederstøtte.
– En god ledergruppe, eller det vi kaller en effektiv ledergruppe, utgjør en viktig og positiv forskjell for hvordan organisasjonen presterer. En god ledergruppe bidrar til at medlemmene utvikler seg, og gjør dem bedre i stand til å gjøre jobben sin.
Sammen med Thomas Nesset Midelfart, er Bang for tiden aktuell med andreutgaven av boken Effektive ledergrupper (Gyldendal Norsk Forlag, 2019).
De to understreker at det er fem grunnleggende utfordringer en ledergruppe ofte møter. Men om disse rås med, er det lyse utsikter for virksomheten.
Klare formål og verdifulle ledermøter
– Den første utfordringen er å skape en enighet om hva som er ledergruppas felles funksjon, forklarer Midelfart.
Han jobber fulltid for Bang & Midelfart, og arbeider med omlagt 20 ledergrupper i året. Ofte ser han at ledergruppa synes det er utydelig hvorfor de er til.
– For at en ledergruppe skal fungere, er det en grunnforutsetning at de vet hva ledergruppa skal brukes til, og hvordan den skal bidra til organisasjonens verdiskapning, sier han.
– En ledergruppe er en produksjonsarena. Da trenger man et felles formål, og en enighet om hva man skal produsere, legger Bang til.
Den andre utfordringen knytter seg til ledermøtene – nemlig hvorvidt de er virkningsfulle, og om de fører til verdiskapning.
– Ledermøter er en plass hvor lederne produserer resultater. Det er ikke den eneste, men den er vesentlig som en produksjonsarena. Allikevel fungerer de ofte dårlig eller halvbra, sier Bang.
– Et velfungerende ledermøte betyr i praksis at man bruker tiden på det som er viktig og nyttig å diskutere. Det betyr at lederne stiller godt forberedt, har friske diskusjoner hvor man sier tydelig hva man mener og lurer på, utforsker hva andre mener, og er tydelige på hva man beslutter, legger Midelfart til.
Fra konkurranse til samarbeid
Ledergrupper er allikevel kompliserte og sammensatte. De består gjerne av enkeltledere som har ansvar for egen avdeling eller enhet, og de vil gjerne sikre så mange ressurser til seg selv som mulig.
Da kan samarbeid bli krevende.
– Det varierer hvor mye medlemmene i en ledergruppe er avhengig av hverandre for å lykkes, men i de fleste tilfeller har medlemmene mål eller oppgaver de er avhengige av hverandre for å oppnå eller løse, sier Midelfart, og fortsetter:
– Det er imidlertid ikke alltid medlemmene handler i tråd med disse avhengighetene, og en tredje utfordring for ledergrupper er derfor å få medlemmene til å oppføre seg som medlemmer på samme lag.
Han legger til at dette strekker seg utover ledermøtene, og at det handler mye om hvordan lederne samarbeider og koordinerer handlingene sine utenom ledermøtene.
Bang sier den vanligste dynamikken som kommer i veien for godt samarbeid, er at ledere blir målt på hva de får til i egen avdeling. Dette kan føre til konkurranse om ressurser, fremfor samarbeid.
– Nøkkelen er å få lederne til å frigjøre seg fra tanken om at de må sikre mest mulig for seg selv og sin avdeling. I en ideell teamverden er gruppemedlemmene like opptatt av de andres behov som ens egne, men for å få til dette, er det viktig at de også bryr seg om hverandre, sier Bang.
Også denne utfordringen er full av nyanser. Noen ganger er det avgjørende for en bedrift at en enkelt leder står opp for sin egen avdeling, og kjemper for ressursene som trengs. Dette er en krevende balanse.
– Om man klarer dette helhetsperspektivet, nemlig å se når man må stå opp for seg selv og når man må ofre noe for andre, er vesentlig for å løfte ledergruppa og organisasjonen, sier Bang.
Tør du å være budbringer av en dårlig nyhet?
Den fjerde utfordringen dreier seg om psykologisk trygghet.
– Psykologisk trygghet handler om å gjøre gruppa til et sted der det er greit å si åpent og direkte hva man mener, gi hverandre tilbakemeldinger, vise sårbarhet, dele utfordringer, ta opp det som er vanskelig, og kritisere hverandre, uten å være redd for å bli «straffet» for det, sier Midelfart.
De to har til gode å møte en ledergruppe hvor psykologisk trygghet er helt på plass. Ofte er folk redde for å såre andre, ødelegge stemningen, eller være budbringeren med en dårlig nyhet.
– Det er i utgangspunktet to ulike måter vi ikke er trygge på hverandre. På den ene siden er det når folk skjønner at i denne gruppa må jeg holde kjeft, at her er det ikke rom for å feile eller påpeke mangler, sier Midelfart.
Dette er allikevel en mer uvanlig variant av psykologisk utrygghet. Den langt vanligere, er når det er litt vel god stemning i gruppa.
– Det er når folk tenker at her er alt bra, så man er redde for å kritisere andre eller utfordre en idé, fordi det kan såre andre eller ødelegge relasjonen, utdyper Midelfart.
Begrepet psykologisk trygghet ble først fremmet av Amy Edmondson, ledelse-professor ved Harvard Business School,. I en sykehusstudie fant hun og kolleger at høy psykologisk trygghet i arbeidsgruppa var forbundet med 18 prosent lavere dødelighetsrate hos pasientene.
I slike sammenhenger er psykologisk trygghet et spørsmål om liv og død.
– Ofte ser vi at i ledergrupper er medlemmene klar over ting som ikke fungerer, men allikevel sier de ikke ifra.. Mange er redde for å bli uglesett, såre noen, ødelegge relasjonen til sine kollegaer eller miste muligheten for videre karriere, sier Bang.
Oppdage, diskutere, handle
Den femte og siste utfordringen, er at en ledergruppe må være lærende, forklarer Bang.
– Det dreier seg om å bli god på å oppdage hva som ikke fungerer, og diskutere dette, for så å gjøre noe med det, sier Bang.
Han legger til at det krever at man er genuint interessert i hvordan gruppa kan bli bedre. Det er også nært knyttet til psykologisk trygghet.
– De færreste ledergrupper gjør dette automatisk. Men en god ledergruppe er ikke redd for å stoppe opp og snakke om seg selv. Det kan være at man på ledermøtet poengterer at en diskusjon ikke går noen vei, eller at det er på tide å trekke en konklusjon.
En lærende ledergruppe er altså åpen for at medlemmene kan «metakommunisere» om det som skjer i gruppa. Om denne ikke finner sted, kan man bli sittende og irritere seg over diskusjonen på ledermøtene, uten å gjøre noe med det.
Den genuine lederen
Om man klarer å bekjempe disse fem utfordringene, er ledergruppa på god vei til å bli en effektiv og velfungerende gruppe.
– En siste faktor er allikevel lederen selv, påpeker Midelfart.
– Om ikke lederen for gruppa er interessert i psykologisk trygghet, eller å identifisere et klart formål, er det vanskelig å forbedre gruppa.
De to sier at et lurt sted å begynne, er at gruppa selv diagnostiserer hvilke utfordringer de sliter mest med.
I den nye utgaven av boken Effektive ledergrupper presenterer de to forfatterne flere nye øvelser en ledergruppe kan bruke for å øke den merverdien de skaper.
Boken gir en helhetlig oversikt over norsk og internasjonal forskning på ledergrupper. Den nye utgaven kommer med oppdaterte referanser, og egne seksjoner om hva de forskjellige faktorene betyr i praksis.
– Vi har langt mer erfaring med ledergrupper nå enn vi hadde da vi ga ut boka i første omgang, så det er klart at dette må med i en andreutgave, avslutter Midelfart.