Det er lett å tenke at en ansettelsesprosess er fullført når den best egnede personen har takket ja til stillingen, og arbeidskontrakten er signert. Men egentlig har prosessen bare så vidt begynt. Det er først når den nye medarbeideren begynner i jobben at man finner ut hvor godt han eller hun fungerer i denne virksomheten.

Det foregår en gjensidig utprøvingsprosess i starten av et arbeidsforhold, der mulighetene er store til å gjøre ansettelsen vellykket. En god start gjør en stor forskjell. Og hvor god starten blir, kan virksomheten i stor grad påvirke. I denne boka skal det handle om hvorfor starten er viktig – og hvordan man kan gjøre den god.

Arbeidsgivere bruker ofte store ressurser på rekruttering av nye medarbeidere, men mange mangler en helhetlig strategi for hvordan de skal gi sine nye medarbeidere god oppfølging i starten.

God introduksjon av nyansatte gir mange fordeler, og en bevisst strategi for dette arbeidet kan redusere uønsket gjennomtrekk og gi trygge, produktive og fornøyde medarbeidere som raskt mestrer nye utfordringer. En nyansatt er en stor mulighet – for en mottagelig organisasjon.

En god introduksjon av nyansatte

Man kan hevde at en nyansatt finner seg til rette etter hvert uansett – det vil «gå seg til» av seg selv. Mye går seg til av seg selv, og i beste fall går det meste rimelig greit for de aller fleste. Men – er det noen grunn til å være tilfreds med greit når man har lagt ned tid og ressurser i å få rekruttert den aller beste kandidaten til jobben?

Å erstatte en medarbeider kan koste virksomheten så mye som to årslønner (Henriksen, 2014). God oppfølging av nyansatte er en strategi for å få organisasjonen og menneskene i den til å fungere best mulig og unngå at gode medarbeidere forsvinner ut av feil årsaker. I et arbeidsliv preget av økende mobilitet er det viktigere enn noensinne.

En organisasjon som er god til å ta imot nyansatte, har en stor styrke i dagens arbeidsliv og et fortrinn i møte med framtiden.

Det finnes så langt ingen omfattende undersøkelser av hvordan norske bedrifter håndterer introduksjon av nyansatte. Det er antagelig stor variasjon på dette området og svært ulikt hvor mye vekt som blir lagt på denne delen av personalarbeidet.

I noen organisasjoner er man allerede svært gode til å ta imot nyansatte. Andre steder råder den oppfatningen at man gjør dette bra nok, uten at virksomhetens nyansatte selv opplever det på samme måten. I en del organisasjoner er man for lite bevisst når det gjelder introduksjon av nyansatte. Alle organisasjoner kan bli bedre til å ta imot nye medarbeidere – det vil gjøre dem til bedre arbeidsplasser og mer konkurransedyktige virksomheter.

Grip mulighetene når de er der

Det man opplever som ny i en organisasjon, har stor påvirkningskraft: Jobbtilfredshet, organisasjonsforpliktelse, jobbytelse, rolleklarhet, og ikke minst intensjoner om å slutte eller bli værende i jobben, påvirkes av den starten man får i organisasjonen.

Mulighetene for å få en produktiv, velfungerende og fornøyd ansatt som ønsker å bli værende i organisasjonen, er med andre ord store. Virksomheten har jobb som skal gjøres, ansvar som skal tas, og behov for oppdatert kompetanse og nytenkning. Man ønsker at en nyansatt raskt skal kunne bidra på ett eller flere av disse områdene, og da hjelper det å skape en god start.

Dersom nyansatte ikke blir skikkelig ivaretatt i startfasen, er faren tilsvarende stor for at de vil trives dårlig, ikke prestere optimalt eller til og med velge å slutte i løpet av kort tid.

Mistrivsel og manglende jobbmestring kan bli kostbart og få mange negative ringvirkninger for virksomheten. Uønsket gjennomtrekk krever i tillegg mye ressurser i form av nyrekruttering. Da er det bedre å bruke ressursene på å få nyansatte godt integrert i virksomheten – og i gang med arbeid, ansvar og initiativ.

Vær en ledestjerne

Den første tiden i en ny organisasjon er en læringsprosess. I startfasen formidler man – bevisst eller ubevisst – organisasjonens kultur til nyansatte, og derfor er denne perioden en glimrende mulighet til å formidle kulturen slik man ønsker at den skal være. Målsettinger, arbeidsmetoder, visjoner og verdier – alt som kan veilede og inspirere en ny medarbeider til å bli en engasjert bidragsyter i organisasjonen: Det er når den nyansatte er i læringsmodus at man virkelig kan formidle dette.

Sikkerhetsatferd påvirkes for eksempel av tidlige erfaringer i organisasjonen, så det kan få alvorlige følger dersom en nyansatt lærer seg uheldige handlingsmønstre og en dårlig sikkerhetskultur.

Unge arbeidstakere er spesielt mottagelige for å lære god håndtering av helse, miljø og sikkerhet fordi de ikke allerede har tilegnet seg dårlige arbeidsvaner. Men de er også ekstra sårbare fordi de har lite erfaring. Dessuten er unge arbeidstakere mer utsatt for uhell, belastninger og skader i forbindelse med jobb (Hanvold mfl., 2016). Derfor er de helt avhengig av at erfarne arbeidstakere framstår som gode rollemodeller på dette området. Bygg- og anleggsnæringen og helsevesenet er to av mange sektorer der dette er særlig viktig i forbindelse med introduksjon av nyansatte.

Ta ansvar for mestring og inkludering

I arbeidsmiljølovens § 4-2 (2005) stilles det en rekke krav til arbeidsgiver når det gjelder å tilrettelegge arbeidet. Blant annet skal arbeidet tilrettelegges etter arbeidstakerens forutsetninger, og det skal gis tilstrekkelig informasjon og opplæring når det skjer endringer. Det gjelder gjennom hele ansettelsesforholdet, men arbeidsgivers ansvar blir spesielt tydelig i forbindelse med oppfølging av nyansatte. Introduksjonsperioden gir gode muligheter for å bli kjent med den nye medarbeideren og legge jobben til rette slik at vedkommende skal fungere best mulig. For virksomheter som er tilknyttet avtalen om inkluderende arbeidsliv, er introduksjonsfasen sentral for nødvendig tilrettelegging på arbeidsplassen.

Organisasjoner som legger til rette for mestringsopplevelser, gode rollemodeller blant kollegaene og støttende tilbakemeldinger, kan øke den nyansattes tro på egen mestringsevne. Slik styrkes medarbeiderens evne til å håndtere utfordringer videre utover i arbeidsforholdet.

God oppfølging av nyansatte har en samfunnsmessig betydning gjennom å fremme arbeidstakeres mestring og inkludering i arbeidslivet. Det kan også være et velegnet virkemiddel for å inkludere medarbeidere med minoritetsbakgrunn i det norske arbeidslivet, siden arbeidslivet er en viktig arena for integrering (Rogstad & Sterri, 2015).

Skap et godt omdømme

Omdømmebygging er også en mulighet for virksomheter som tar introduksjon av nyansatte alvorlig. De egenskapene og holdningene som vektlegges og forsterkes i introduksjonsperioden, vil prege den nyansatte både i og utenfor organisasjonen.

Og enten en ansatt blir værende kort eller lenge i en organisasjon, vil erfaringer fra denne perioden med stor sannsynlighet formidles videre i omgangskretsen. Spesielt gode eller dårlige erfaringer kan bidra til å styrke eller svekke en organisasjons omdømme.

Et solid introduksjonsopplegg kan dessuten være en fordel å skilte med i rekrutteringen av nye medarbeidere, ikke minst hvis man ønsker å tiltrekke seg nyutdannede kandidater.

Introduksjon av nyansatte bør være en integrert del av virksomhetens strategi, og det er særlig viktig at ledere på alle nivåer har god innsikt i temaet.

Fra utsiden til innsiden

Å begynne i en ny jobb handler om å bevege seg fra utsiden til innsiden av en organisasjon. Organisasjonssosialiseringbrukes som begrep for å beskrive denne veien inn i organisasjonen. Organisasjonssosialisering handler om å tilegne seg den sosiale kunnskapen og de ferdighetene som er nødvendig for å håndtere en rolle i organisasjonen (Van Maanen & Schein, 1979).

Det innebærer å få en brukbar forståelse av hvordan organisasjonen fungerer, og bli kjent med medarbeidere som man kan ha en god og støttende interaksjon med. Å oppnå en gjensidig aksept mellom organisasjonen og den nyansatte er et mål for prosessen.

Organisasjonssosialisering foregår ikke bare på veien inn i en ny organisasjon, men også når en ansatt får en ny plassering eller en ny rolle innenfor en og samme organisasjon. Det kan for eksempel være når man bytter avdeling og skal forholde seg til nye arbeidsoppgaver og en annen lokal kultur, eller når man skal lære seg å fungere i en lederrolle. Overgangen vil imidlertid være tydeligst når man beveger seg fra utsiden til innsiden av en ny organisasjon.

Velkommen om bord

Onboarding er et begrep som ofte brukes i forbindelse med nyansatte. Onboarding, som tilsvarer påmønstring eller ombordstigning på norsk, viser til at det handler om å stige om bord og starte på en ny reise, i følge med et nytt fellesskap.

Begrepet understreker de store mulighetene som ligger i denne situasjonen, og ideen om starten på en reise kan være en god illustrasjon. Onboarding og organisasjonssosialisering brukes ofte om hverandre i praksis, men det er mer presist å bruke onboarding om de tiltakene og virkemidlene en virksomhet bruker for å strukturere nyansattes erfaringer i starten av arbeidsforholdet (Klein & Polin, 2012).

Onboarding omfatter derfor ikke nyansattes egne handlinger eller aktiviteter i forbindelse med oppstarten. Organisasjonssosialisering brukes gjerne i en videre forstand for å favne om hele prosessen, både det som skjer med den nyansatte, og det organisasjonen gjør for å påvirke prosessen.

I noen tilfeller blir denne prosessen også kalt for innfasing, et uttrykk som tar oss litt bort fra det svært menneskelige ved prosessen. I denne boka brukes fortrinnsvis begrepene organisasjonssosialisering, oppfølging og introduksjon av nyansatte, og de brukes litt om hverandre.

Ansvar og lagarbeid

Den nyansatte selv spiller selvsagt en svært viktig rolle i prosessen med å finne seg til rette i jobben. Det er ikke slik at en nyansatt bare «oppdager» og aksepterer organisasjonen og dens kultur. En nyansatt deltar i å skape kulturen på nytt (Tierney, 1997).

Hvor godt integrert en ny medarbeider blir i organisasjonen, er i høy grad avhengig av et godt samspill mellom den ansatte og virksomheten. For eksempel vil introduksjonsopplegget virke ulikt på nyansatte – avhengig av hvordan de selv søker informasjon og tilbakemeldinger underveis. Det er likevel arbeidsgiver som er den sterke part i dette samspillet. Hovedansvaret for en vellykket introduksjon ligger derfor hos arbeidsgiveren.

Kilder

Arbeidsmiljøloven (2005). Lov om arbeidsmiljø, arbeidstid og stillingsvern mv. Oslo: Arbeids- og sosialdepartementet.

Hanvold, T. P., mfl. (2016). Young workers and sustainable work life: Special emphasis on Nordic conditions. København: Nordisk ministerråds sekretariat. doi:10.6027/TN2016-512

Henriksen, K. H. (2014). Høy pris for å bytte ut ansatte. Ledernett.

Klein, H. J. & Polin, B. (2012). Are organizations on board with best practices onboarding? I C. R. Wanberg (red.), The Oxford handbook of organizational socialization(s. 267–287). New York: Oxford University Press.

Rogstad, J. & Sterri, E. B. (2015). Passe inn og passe til: Oppfølging og mestring blant nyansatte arbeidstakere. Fafo-rapport 2015:44. Oslo: Fafo.

Tierney, W. G. (1997). Organizational socialization in higher education. Journal of Higher Education, 68(1), 1–16. doi:10.2307/2959934

Van Maanen, J. & Schein, E. H. (1979). Toward a theory of organizational socialization. I M. B. Staw & L. L. Cummings (red.), Research in organizational behavior (Vol. 1). Greenwich, Conn: JAI Press.