Mange har kjent på det: man sitter i et viktig jobbmøte, og sjefen spør om det er noe hun burde vite om et pågående prosjekt. Innerst inne sitter man med en liten bekymring – noe kan gå galt, men allikevel nikker og smiler man, og sier alt er bra.

Hvorfor er det så vanskelig å gi sjefen en dårlig nyhet? Eller påpeke noe bekymringsverdig på jobb?

Svaret kan ligge i psykologisk trygghet, mener ledelse-professor ved Harvard Business School, Amy Edmondson.

Forrige uke holdt hun foredrag ved SPGR-konferansen på Akershus festning i Oslo.

Når verdenssyn kolliderer

– Mennesker er skrudd sammen til å tro på det vi vet. Jeg tror jeg ser virkeligheten akkurat sånn som den er, akkurat som at alle andre tror det samme, sier Edmondson.

Hun understreker at vårt perspektiv på virkeligheten virker så ekte at det ikke engang føles som et perspektiv.

– Og dette fungerer helt fint, inntil til vår virkelighet kolliderer med virkeligheten til noen andre, legger hun til.

Edmondson mener dette er mye av grunnen til at samarbeid er utfordrende. Det er vanskelig å jobbe med andre når vårt eget verdenssyn er selvbevisende, og føles langt mer troverdig enn andres verdenssyn.

– Teamarbeid er komplekst, dette er ganske dårlige nyheter. Den gode nyheten er at dersom man får det til, kan resultatet bli fantastisk.

Tre barrierer mot samarbeid

Edmondson står bak begrepet psykologisk trygghet.

I fjor ga hun òg ut boka The fearless organization: Creating psychological safety in the workplace for learning, innovation, and growth.

Her tar hun blant annet for seg hvordan man gjennom lederskap kan skape arbeidsmiljøer som fremmer samarbeid.

– Et team er definert som en stabil gruppe, som jobber avhengig av hverandre for å nå et felles må, forklarer hun.

Hun påpeker at mye bra kan komme ut av å jobbe i team, men det finnes tre barrierer man bør overvinne for at dette skal skje: konkurrerende interesser, hvordan man vurderer risiko og nederlag, og nettopp psykologisk trygghet.

– Effektive team vokser frem fra tankegangen om at man må ta seg tid til å lytte til andre, og la alles ideer bli hørt, sier Edmondson, og fortsetter:

– Men folk begynner sjeldent i et team med denne tankegangen. Som regel er folk mer opptatt av å prestere så godt de kan, og gjerne bedre enn sidemannen. Ikke noe godt samarbeid kommer ut av det.

Dette viser til den første barrieren for godt samarbeid – nemlig at folk jobber ut ifra egne interesser om å prestere personlig, heller enn å støtte seg mot fellesskapet.

Det er opp til gruppelederen å forme riktig tankegang, mener Edmondson.

– Sjefer former nemlig folk virkelighetssyn hele tiden. En leder bør derfor starte med å rette oppmerksomheten mot fellesskapet og mangfoldet, og hverandres unike egenskaper.

Forskjellige måter å feile

En annen barriere som kan være utfordrende for et team, er hvordan man forholder seg til risiko og nederlag.

– Det har blitt en slags mantra om at nederlag er bra fordi man kan lære av dem, men jeg synes dette blir en forenkling av problemet, sier Edmondson.

Hun forklarer at noen nederlag er verre enn andre, og i et team er det viktig å vite hva som er hva.

– Nederlag som vi kan forhindre, er ikke en god ting, for da sitter vi allerede med kunnskapen om hva vi burde gjort annerledes. Og selv nederlag på grunn noe ukjent – været var uforutsigbart, eller pasienten hadde spesielle omstendigheter – er ikke bra.

Intellektuelle nederlag, derimot, kan være gode nyheter. Det er nederlag i helt uutforskede farvann, hvor ingen har prøvd seg før, og det ikke finnes noen standardiserte regler for hvordan man bør gå fram.

Her må man altså prøve, og feile, for å lære hva som fungerer.

– Men intellektuelle nederlag er ikke bra, det heller, det er bare uønskede utfall fra ellers uprøvde forsøk.

Edmondson sier det er viktig å ikke satse for mye av bedriftens ressurser på slike områder. Samtidig bør man satse nok til at man kan lære av resultatene.

Ikke test et nytt produkt på bare én kunde, men ikke test det på hele markedet heller. Man bør vurdere og forstå risikoen ved å feile.

– I et team vil man at folk skal være modige, og ikke redd for å gjøre feil. Men da trengs psykologisk trygghet.

Den lille, katastrofale tausheten

Edmondson forteller at det er mange grunner til at folk ikke tør å påpeke at noe har gått galt i et team. For eksempel vil at man ikke såre andre, ødelegge stemningen, eller være budbringeren med en dårlig nyhet.

– Men i slike taushetsøyeblikk i et team, hvor noen har en dårlig nyhet, men ikke våger å si det høyt, er det en åpenbar asymmetri i gruppen, sier hun.

Når man poengterer en dårlig nyhet, tjener gruppa på det, men som regel bare på lang sikt, og det er ikke engang sikkert nyheten er et problem.

Men hvis man ikke nevner den, beskytter man seg selv – i alle fall i øyeblikket. I tillegg virker man både kompetent og som man har alt under kontroll.

– Når man først forstår den sosiale psykologien bak å snakke opp til sjefen, er det overraskende at folk i det hele tatt gjør det, selv om det sjeldent, sier Edmondson.

Men det skjer, fortsetter hun, og svaret kan ligget i den tredje barrieren, nemlig psykologisk trygghet.

Å jobbe i psykologisk trygghet

Psykologisk trygghet på jobb kan forståes som at man føler man kan påpeke bekymringer og dårlige nyheter.

I en sykehusstudie fant hun og kollegene at høy psykologisk trygghet i arbeidsgruppa var forbundet med 18 prosent lavere dødelighetsrate hos pasientene.

– Det er ekte liv som blir reddet når folk påpeker hva som kan gå galt, så det utgjør en enorm forskjell.

Samtidig skal en sjef også balansere god ytelse; de skal oppfordre sine kollegaer til å stå på, og levere en god innsats.

– Men dette er ikke en selvmotsigelse, understreker Edmondson, og fortsetter:

– Psykologisk trygghet handler ikke om å være snill, men om å være åpen og ærlig.

Team med høy psykologisk trygghet, men svakt fokus på ytelse, kan oppleves som en komfortsone, påpeker Edmondson. Her har man det ofte bra på jobben, men de ansatte blir sjeldent utfordret, og yter ikke mer enn ytterst nødvendig.

På den andre siden kan team med lav psykologisk trygghet og sterkt fokus på ytelse, oppleves som en «anxiety zone,» hvor folk er redde for sjefen, og redde for å feile.

– Mange ser på frykt som motiverende, men frykt motiverer først og fremst et behov for å gjemme seg, og søke trygghet. Det er ikke egenskaper som fremmer godt lagarbeid.

Det er i samspillet mellom ytelse og psykologisk trygghet, i det Edmondson kaller en læringssone, at de virkelig gode resultatene begynner å melde seg.

– En god leder må oppfordre til engasjement, for det kommer ikke av seg selv. Samtidig må man takke de som løfter problemer fram i lyset, og vise at å påpeke svakheter og bekymringer er en god ting som styrker samarbeidet, avsluttet Edmondson under den årlige SPGR-konferansen 14. mai.

SPGR-konferansen er et arrangement i regi av konsulentselskapet SPGR Institute, som ledes av Endre Sjøvold, teamutvikler og professor ved Institutt for industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU. SPGR står for «systematisere person–gruppe-relasjonen» og er en integrert teori og et verktøy for organisasjoner, team og lederutvikling.