Det var bachelorstudentene i arbeids- og organisasjonspsykologi ved Universitet i Bergen, Ingrid Kjølberg Evensen, Emilie Orlien og Gyda Flaaten Motzfeldt, som ønsket å se nærmere på hvordan ansattes personlige egenskaper spiller inn i møtet med en destruktiv sjef.
Forskningsartikkelen ble skrevet i samråd med professor Anders Skogstad og stipendiat Kari Wik Ågotnes fra Institutt for samfunnspsykologi ved Universitetet i Bergen. Denne er nå publisert i Scandinavian Psychologist: «Betydningen av individuelle kjennetegn i møte med laissez-faire-ledelse».
Passiv form for destruktiv ledelse
Forfatterne brukte data fra en spørreundersøkelse utført blant norske arbeidstakere. De så på en passiv form for destruktiv ledelse, såkalt laissez-faire-ledelse, der sjefene lar det skure og gå, er utydelige og fraværende. Deretter så de på hvordan den ansatte møtte denne typen ledelse.
Er det slik at de ansattes egenskaper kan spille inn på opplevelsen av uklarhet i jobbsituasjonen? Hvordan påvirker de troen på at en mestrer arbeidsoppgavene, og følelsen av å være egnet for jobben? Dette var spørsmål som forskerne ønsket svar på i studien.
[Artikkelen fortsetter under annonsen.]
– Laissez-faire-ledelse forbindes med en rekke negative følger for arbeidsplassen. For å fremme en god jobbsituasjon må en finne og forhindre de faktorene som fører til mistrivsel. Vi ønsket å gå videre innenfor destruktiv ledelse, og undersøke hvilke forhold som potensielt kan motvirke de negative konsekvensene av laissez-faire-ledelse, sier Kari Wik Ågotnes til Psykologisk.no.
Hun forteller at de ønsket å se situasjonen fra de ansattes side.
– Vi ønsket å finne ut om passiv destruktiv ledelse har den samme effekten på alle arbeidstakere, eller om det er slik at noen er bedre rustet. Studien viser at individuelle egenskaper hos arbeidstakerne kan ha betydning, sier hun.
[Artikkelen fortsetter under annonsen.]
Har negative følger på jobb
Enkelte ansatte kan leve godt med at sjefen er fraværende. Wik Ågotnes forteller at det spesielt gjelder ansatte som har troen på seg selv, føler at de mestrer jobben og vet hva de skal gjøre.
– Da foretrekker en kanskje en leder som ikke nødvendigvis henger over en hele tiden, sier hun.
Laissez-faire-ledelse, derimot, defineres som fravær av ledelse når den ansatte faktisk har behov for hjelp og trenger veiledning.
– Vår studie tyder på at denne typen ledelse fører til økt grad av rollestress og rolleuklarhet. Tidligere forskning har knyttet laissez-faire-ledelse til økt grad av konflikt med kollegaer på jobben, redusert effektivitet og lavere tilfredshet på jobb. Det er også en sammenheng med økt grad av mobbing. Det fører igjen til dårligere helse og emosjonell utmattelse. Listen fortsetter, sier hun.
Wik Ågotnes forteller at det tidligere har vært mest fokus hva som er optimal ledelse, og ikke nødvendigvis på hvilken type ledelse som faktisk utføres ute på arbeidsplassene. Forskere har typisk vært interesserte i den aktive siden av destruktivt lederskap: Den tyranniske sjefen har nok måttet stå opp for handlingene sine. Den trakasserende har ofte blitt tatt tak i. Sjefen som derimot er inaktiv og fraværende, har ikke blitt forsket på i samme grad.
– Det kan ha noe med at den aktivt destruktive lederen er lettere å fange opp, sier Wik Ågotnes.
Mestringstro har beskyttende effekt
Ifølge studien er en av hovedoppgavene til en sjef å avklare hvilke roller de ansatte har. Sjefen skal i tillegg være klar på hvilke mål en forsøker å oppnå, og delegere ansvar. Wik Ågotnes forteller at uklarhet rundt dette kan føre til stress, lavere organisasjonstilhørighet, jobbtilfredshet og arbeidsinnsats, og et høyere ønske om å slutte i jobben.
– Når det gjelder årsaker til rolleuklarhet, har det vært mer fokus på forhold ved arbeidsmiljøet enn på de individuelle forskjellene.
Den nye studien viser at selvopplevd mestringstro i jobben kan redusere opplevelsen av rolleuklarhet, og dermed konsekvensene av laissez-faire-ledelse.
– De som oppgir at de har sterk tro på seg selv, og at de mestrer jobben, melder også om mindre uklarhet knyttet til jobben.
Høy yrkesmessig mestringstro hos den ansatte fungerte dermed som en buffer mot skadelige virkninger av laissez-faire-ledelse. Men selv om effekten ble mindre, forsvant den likevel ikke helt.
– Vi bør tenke både på å styrke troen på egen mestring blant medarbeiderne og på å forhindre denne typen ledelse, sier Wik Ågotnes.
Hvor ligger ansvaret?
Hun sier at organisasjonen som helhet har ansvar for å forhindre destruktiv ledelse på arbeidsplassen.
– Hvis en medarbeider opplever at han eller hun blir utsatt for destruktiv ledelse, så bør en gi beskjed til organisasjonen. En kan eventuelt ta det opp direkte med lederen i en medarbeidersamtale, eller gå til en tillitsvalgt. Da bør det tydeliggjøres at en har et behov som trenger oppfølging.
Kari Wik Ågotnes poengterer at det til enhver tid er sjefen som har det overordnede ansvaret for å lede de ansatte på best mulig måte.
– Vi fokuserer på de individuelle forskjellene hos arbeidstakerne i vår forskningsartikkel, men det vil alltid være lederen som sitter med ansvaret for å unngå laissez-faire-ledelse og følgene det får, avslutter Wik Ågotnes.
Vil du vite mer om ansatte i møtet med en destruktiv leder? Les artikkelen «Betydningen av individuelle kjennetegn i møte med laissez-faire-ledelse» i Scandinavian Psychologist.
