De fleste psykologer har hørt om tilknytning.

Spesielt kjent er kanskje de klassiske strange situation-eksperimentene til utviklingspsykologen Mary Ainsworth, hvor et barn leker alene mens omsorgsgiver og en fremmed går inn og ut av rommet.

Mindre kjent er kanskje hvordan tilknytningsstiler påvirker oss ikke bare i barndommen, men gjennom hele livet – til og med på jobb. Tilknytningsperspektivet har det siste tiåret fått økt oppmerksomhet i ledelsesforskning.

Dette har førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, Per-Magnus Moe Thompson, tatt doktorgrad i.

Gjennom tre studier har Thompson forsket på hvordan tilknytningsstiler påvirker lederevne, og i januar disputerte han med doktorgradsavhandlingen «All you need is love? Investigating leadership from leaders’ attachment experiences in close relationships».

De utrygge situasjonene

– Tilknytning er et av-og-på-system, forklarer Thompson.

– Det skrur seg på om vi er utrygge, for eksempel når vi føler oss ekskludert, kritisert, eller har lav mestring.

Thompson er, i tillegg til førsteamanuensis, også psykolog ved Institutt for Psykologisk Rådgivning, og konsulent i lederutviklingsselskapet Keiron.

Gjennom til sammen tre studier har han kartlagt tilknytningshistorien til over 800 ledere i Forsvaret og i offentlig og privat sektor i Norge.

Han gjennomførte studiene med BI-professorene Lars Glasø og Stig Berge Matthiesen, og med Thomas Fosse og Joachim Skouverøe ved Forsvarets høgskole.

De fant at tilknytningsstil påvirker både hvordan lederen oppfattes, og hvordan de er i stand til å ta vare på sine medarbeidere, men bare når lederen selv følte seg utrygg.

– Om alle de psykologiske behovene er dekket på jobb, ser vi ingen signifikant forskjell mellom tilknytningsstilene. Men så snart ledere ikke har det så bra, slår tilknytning ut, forklarer han.

Utrygg lederadferd varierer med tilknytningsstil, men kan romme alt fra raseriutbrudd og hovmod, til å føle seg ubesluttsom og maktesløs i konflikter.

– Vi vet at cirka 40 prosent av befolkningen har det vi kan beskrive som en utrygg tilknytningsstil, og dataene i vår studie tyder på at ledere som gruppe ikke skiller seg ut her. Så om ledere ikke får dekket sine psykologiske behov på jobb, vil nesten halvparten av dem i gitte situasjoner drive med utrygg lederadferd, sier Thompson.

– Og det er godt dokumentert i andre studier at dette går ut over medarbeiderne. De blir oftere sykmeldt, har dårligere mental helse, og blir mindre produktive under slike ledere.

Den unnvikende lederen

John Bowlby regnes som pioneren innenfor tilknytningsteori – en teori som beskriver hvordan tilknytning (de emosjonelle båndene vi etablere med våre nærmeste) påvirker oss gjennom livet.

Teorien beskriver hvordan vi forholder oss til våre egne og andres følelser, og den har fått mye oppmerksomhet i den internasjonale ledelsesforskningen de siste fem årene.

Til sammen beskriver tilknytningspsykologien tre tilknytningsstiler: unnvikende, engstelig og trygg.

– Unnvikende er en av de utrygge tilknytningene, og den handler i stor grad om å ikke være så mye i kontakt med alle følelser og behov, forklarer Thompson.

En unnvikende leder vil i utrygge situasjoner ofte ha vansker med å vise omsorg, og streve med å forholde seg til egen og andres sårbarhet. Mange kan slå hardt ned på medarbeidere som viser svakhet eller usikkerhet.

– Dette er mennesker som har lært at de må «ta seg sammen» som barn, så den unnvikende stilen handler om å feie ting under teppet, regulere vekk følelser, og muligens forakte svakhet.

Mange medarbeidere under en sånn leder kan føle seg lite ivaretatt, men en unnvikende leder kan ta grep for å bedre omstendighetene.

– Disse lederne kan utfordre seg selv på å være mer varme, åpne og sensitive. De kan jobbe med toleranse og aksept, og fronte en arbeidskultur hvor det er lov å streve. For mange starter en slik prosess med å komme mer i kontakt med egen sårbarhet først.

Den engstelige lederen

Den andre utrygge tilknytningsstilen er den engstelige, og disse lederne har gjerne andre utfordringer.

– Dette er ledere som ikke takler å være upopulære, så de har vansker med å ta tøffe avgjørelser og delegere ubehagelige oppgaver til andre.

Mange engstelige ledere kan ha tillitsproblemer, og være testende i nye relasjoner. De kan også ha problemer med kritikk, og oftere gå i en offerrolle og tenke at ingen bryr seg.

– Mennesker med en engstelig tilknytningsstil vokser opp med blandede relasjonserfaringer. De har ofte både mange fine minner om å bli trøstet, forstått og støttet, men også vonde erfaringer hvor det ikke har vært plass til dem, forklarer Thompson.

Disse lederne kan skape usikkerhet på arbeidsplassen fordi de for eksempel ikke tør å være bestemte eller veiledende.

– Den engstelige lederen bør våge å være upopulær, og noen ganger prøve å fremstå som en leder med litt mer selvtillit enn de egentlig har. Og de bør unngå å være klengete eller bekreftelsessøkende når de føler seg utrygge.

– De fleste er nok litt utrygge

Den tredje tilknytningsstilen, den trygge, regnes som en motpol til de to andre, men Thompson forklarer at det ikke er så nyttig å putte ledere i bokser – verken når man forsker på dem eller jobber med lederutvikling.

– Vi kan selvfølgelig trekke et arbitrært skille mellom trygge og utrygge tilknytninger, men de fleste av oss vil nok i større eller mindre grad kjenne oss igjen i en av de utrygge retningene, understreker han.

De fleste av oss har vonde erfaringer som kan trigge engstelig eller unnvikende adferd når vi føler oss utrygge.

– Så som leder bør man kanskje se på hvilken av de to utrygge tilknytningsstilene man har en dragning mot, og utfordre seg på det. Som leder er det viktig å ha reflektere over hvem man er, hvordan erfaringene du har med deg fra et levd liv former hva slags leder du er i dag.

Tilknytning, omsorg og lederutvikling

Gjennom studiene fant forskerteamet også at omsorgsevnen til lederen påvirker relasjonen til medarbeideren – faktisk i enda større grad enn tilknytning.

– Det er en klar sammenheng mellom tilknytningsstil og omsorgsevne, og for medarbeiders opplevelse av å bli støttet og tatt vare på er omsorgssystemet viktigst, forklarer Thompson.

Omsorgssystemet er en mindre omtalt del av Bowlbys tilknytningsteori. I likhet med tilknytning er det et av-og-på-system, men det er det systemet som aktiveres når andre trenger støtte.

– I et foreldre-barn-forhold vil foreldrenes omsorgssystem aktiveres når barnets tilknytningssystem «slås på». I et parforhold, derimot, veksler det mellom hvem som er sårbar og hvem som trøster.

Han påpeker at dette er et felt hvor det trengs ytterligere forskning.

– Selv om det finnes en korrelasjon mellom tilknytning og omsorg, er den ikke høyere enn omtrent 0,30. Det betyr at en person som vokste opp med kalde foreldre, og som selv strever med å lene seg på andre, ikke nødvendigvis strever med å vise omsorg i lederrollen, sier Thompson.

Han understreker at det å fokusere på omsorgsevne under lederutvikling, heller enn tilknytningshistorier, fremstår som en mer konkret og human måte å utvikle ledere på – i alle fall dersom man ikke har rammer til å jobbe med lederen individuelt over tid.

Han påpeker også at det innenfor denne tradisjonen finnes gode, praktiske tiltak som vil kunne styrke lederes omsorgsevne.

Flere studier tyder på at ledelse i tråd med Bowlbys tanker om asymmetriske relasjoner, gir gode resultater.

– Ledere som er tilgjengelige, som ikke driver med unødig innblanding, og som klarer å respondere på andres emosjonelle behov når noe er vanskelig, får medarbeidere som både er friskere og utfolder seg på en trygg måte på jobb, avslutter Per-Magnus Thompson.