Slik gir du konstruktiv tilbakemelding

En viktig oppgave på en arbeidsplass er å gi og få tilbakemeldinger i form av ros og ris. Ifølge organisasjonslitteraturen kan begge deler bidra til å bygge gode sosiale relasjoner, styrke menneskers selvtillit og medvirke til at man arbeider for felles avtalte mål.

De lærde strides likevel om hvordan tilbakemeldinger bør gis. Noen mener kritikk sjeldent resulterer i tilsiktede forbedringer (Berniato, 2018), og at tilbakemeldinger altfor ofte handler om personlige tolkninger og subjektive beskrivelser av atferd (Porter, 2017).

I dette innlegget skal vi se nærmere på konstruktiv kritikk. Hva kan gå galt, hvorfor går det galt og hvordan man kan gå frem for å øke sjansen for at den kritiske tilbakemeldingen virkelig blir konstruktiv, nyttig og effektiv?

Tre kjennetegn på svak tilbakemelding

I en lettfattelig artikkel i Harvard Business Review trekker den anerkjente forskeren Jean-François Manzoni (2002) frem tre vanlige kjennetegn på at tilbakemeldingsprosessen ikke fungerer optimalt. Kommunikasjonen er da gjerne blitt smaltenkt, binær og fastlåst.

Risikoen for at det går galt øker hvis du (1) åpner samtalen uten å ha tenkt igjennom alternative forklaringer på problemet, (2) antar at det bare eksisterer to utfall (enten vinn eller tap) og (3) er uvillig til å justere egne antakelser underveis.

Her er et eksempel på disse tre kjennetegnene i praksis:

Hanne (daglig leder) har hørt rykter om at Per (enhetsleder) i for liten grad åpner opp for medvirkning fra sine medarbeidere. Hannes oppfatning «Per er for styrende» er smaltenkt (utelukker andre forklaringer) og binær (antar at Per må åpne for medvirkning, ellers skjer følgende), og gjennom samtalen er holdningen fastlåst (lite interessert i å høre eller forholde seg til Pers side av saken). Resultatet blir så at begge går fra tilbakemeldingsmøtet uten å ha oppnådd noe konstruktivt.

To skjevheter i tenkningen

Smaltenkning har en tendens til å oppstå, ifølge Manzoni (2002), på grunn av følgende to kognitive biaser (skjevheter eller feilslutninger): den fundamentale attribusjonsfeilen og falsk konsensus-effekt. Dette bør vi være oppmerksomme på.

Den fundamentale attribusjonsfeilen (Healy, 2017) går ut på at mennesker i for stor grad forklarer problemer med personlige egenskaper (Per er for styrende) framfor kontekst og situasjonsbetingede faktorer (Per er muligens for styrende, men kanskje viser ikke medarbeiderne nok interesse for medvirkning). Når tiden er for knapp til å analysere problem­stillingen tilstrekkelig, kan det fort bli fristende å skylde på personen istedenfor situasjonen.

Den andre feiltenkningen er falsk konsensus-effekten, som dreier seg om at vi har en tilbøyelighet til å anta at andre deler samme perspektiv på en situasjon som oss selv. Dermed klarer vi ikke alltid å revurdere egne oppfatninger underveis i en samtale (Cherry, 2018; Greene, House & Ross, 1977).

En mer optimal tilbakemelding

Så hvordan gir man en konstruktiv tilbakemelding som virkelig når frem? En mer optimal inngang til dette kan for eksempel være: «Jeg har mottatt klager fordi Per ikke åpner for medvirkning på avdelingen sin, og dette skaper frustrasjon og gjør at de ansatte tenker på å slutte. Nå vil jeg finne ut om Per er kjent med disse klagene, og få hans versjon.» Her er det fravær av smaltenkning (ingen forhånds­konklusjon om problem­stillingens årsak), tankeprosessen er ikke-binær (man unngår vinn–tap-utfall), og det oppstår heller ingen fastlåsning fordi Hanne ikke bestemmer seg for utfallet på forhånd.

Denne versjonen kjennetegnes av en større grad av åpenhet. Formålet med denne åpenheten er at du skal skape rettferdighet i prosessen (du samler inn tilstrekkelig med opplysninger) og rettferdighet i kommunikasjonen (den som får tilbakemelding, blir lyttet til og respektert).

Hvis du får til å skape en opplevelse av rettferdighet, er det større sannsynlighet for at den konstruktive tilbakemeldingen får en positiv innvirkning, for eksempel gjennom bedre arbeidsprestasjoner og sterkere relasjoner mellom partene.

Kort oppsummert, det kan se ut til at vi er mer mottagelig for konstruktiv tilbakemelding når tre forhold er ivaretatt:

1. Personen som gir tilbakemelding, oppfattes som pålitelig og med gode intensjoner.
2. Prosessen oppfattes som rettferdig. Dette innebærer at personen som skal gi tilbakemelding, innehar nødvendige og relevante opplysninger, åpner opp for at alle sidene i saken skal høres og tar hensyn til de involvertes mening.
3. Kommunikasjonen oppfattes som rettferdig, altså at man opplever at personen som gir tilbakemelding, er opptatt av mottakerens perspektiv, viser respekt og gir støtte uavhengig av enighet eller uenighet.

Kilder

Berniato, S. (2018, januar, februar). Negative feedback rarely leads to improvement. Harvard Business Review. Hentet fra https://hbr.org/2018/01/negative-feedback-rarely-leads-to-improvement

Cherry, K. (2018, april). False consensus effect and how we think about others. Verywellmind. Hentet fra https://www.verywellmind.com/what-is-the-false-consensus-effect-2795030

Green, D., House, P. & Ross, L. (1977). The «false consensus effect»: A egocentric bias in social perception and attribution processes. Journal of Experimental Social Psychology, 13(1), 279–301. doi:10.1016/0022-1031(77)90049-X

Healy, P. (2017, juni). The fundamental attribution error: How it affects your organization and how to overcome It. Harvard Business Review. Hentet fra https://hbx.hbs.edu/blog/post/the-fundamental-attribution-error

Manzoni, F. J. (2002, september). A better way to deliver bad news. Harward Business Review. Hentet fra https://hbr.org/2002/09/a-better-way-to-deliver-bad-news

Porter, J. (2017, oktober). How to give feedback people can actually use. Harvard Business Review. Hentet fra https://hbr.org/2017/10/how-to-give-feedback-people-can-actually-use