Det å styre egen tid og mentale ferdigheter, samt balansere forskjellige prioriteter, er en stadig viktigere suksessfaktor for ledere i de fleste organisasjoner (Drucker, 2004; 2005; Friedman, 2014; Harvard Business Review, 2008; Schwartz & McCarthy, 2007). Ledere må lede seg selv også for å ta vare på egen helse. Arbeidspress, høyt tempo, lange dager og stress gjør at mange ledere må betale en pris for karrieren (Sinnets Helse, 2003). Det er ikke nok å gå på autopilot eller stole på medfødte evner.

Flere indikerer at det er mye ineffektiv ledelse rundt om på arbeidsplassene (Ennova, 2013; Gallup, 2013; Hogan, 2006; Hogan & Kaiser, 2005; TUC, 2008). En nylig gjennomført undersøkelse konkluderte med at så mange som 40 prosent av medarbeiderne opplever at deres leder er så dårlig at han eller hun ikke burde være leder, samt at 26 prosent av norske ledere bruker mindre enn en tiendedel av sin tid på det som kan betegnes som ledelsesrelaterte oppgaver, og at 25 prosent av norske ledere ikke vet hva de skal gjøre for å lykkes (Ennova, 2015). Selv om vi i dag vet ganske mye om hva som gir effektiv ledelse, er det likevel mange ledere som ikke ser ut til å utøve effektiv ledelse (Yukl, 2013). De er utydelige, lar ting skure og gå, tar ikke fatt i konflikter, takler ikke vanskelige situasjoner, kommuniserer dårlig, tar ikke fatt i regel- eller normbrudd: De tar generelt ikke ansvar.

At ledere må lede seg selv for å kunne lede andre, er en påstand som savner vitenskapelig belegg. Det er mange som har for høye forventninger til hva ledere kan utrette og hvor mye de kan påvirke og skape på kort tid. Ikke minst gjelder det lederne selv. Antageligvis er konseptet ledelse inflatert, mange romantiserer fenomenet og ønsker seg helter som kan rydde opp (Meindl, Ehrlich & Dukerich, 1985). Men selv om vi nedskalerer forventningene og kravene til hva ledere kan få til, bør det som et minimum være et mål at ledere som frivillig har sagt ja til en lederjobb, ikke lar det skure og gå, ikke demotiverer medarbeiderne, eller bidrar til å skape utrygghet, mistrivsel og et dårlig arbeidsmiljø.

Det autonome arbeidslivet

Er du ansatt i det som i dag kalles kunnskapsintensive organisasjoner, opplever du mest sannsynlig en viss selvstendighet for hvordan, når og hvor du skal løse dine arbeidsoppgaver. Det forventes at du skal være selvgående og ha god samhandlingskompetanse. Du må selv finne ut av hva du trenger for å løse oppgavene, sette dine egne tidsfrister, motivere deg selv, og styre din arbeidsinnsats og tidsbruk, samt kunne samarbeide og koordinere med andre. Dette premisset gjelder i flere bransjer og på flere arbeidsplasser nå enn for få år tilbake.

I Norge har vi verdier hvor individet settes høyt, så vel som en egalitær samfunnsstruktur, noe som tilsier økt ansvar hos den enkelte. Ikke bare ønsker arbeidsgivere at du løser dine arbeidsoppgaver, men at du også styrer ditt engasjement og tid slik at du ikke blir utbrent, skadet og sykmeldt. Du jobber kanskje til tider mye, du må motivere deg selv, du vet det forventes at du er positiv og roser andre, du skal fungere i forskjellige team, og det forventes kanskje at du hele tiden utvikler deg (Ørsted, 2013).

Det er økende utviklingspress, prestasjonsorientering og interesse for mentale teknikker i arbeidslivet. Googles mest populære internopplæringskurs i USA heter Search inside yourself, et program med seks måneders ventetid hvor ansatte lærer selvinnsikt, oppmerksomhetstrening og mentale teknikker (Baer, 2014). Grunnleggeren av programmet, Chade-Meng Tan, har hoppet av fra Google og på Silicon Valley-vis startet The Search Inside Yourself Leadership Institute, som tilbyr mental trening til ansatte i store amerikanske og multinasjonale selskaper. Det samme kan vi til en viss grad hevde gjelder for norske arbeidsplasser, dog uten at vi har kommet like langt som amerikanerne.

Her til lands råder mentaltrenere grunnen. I tillegg til å prestere godt, ventes det at ansatte bidrar til et godt arbeidsmiljø. Finn Skårderud, psykiater og forfatter, mener at de største utfordringene i dagens arbeidsliv er av psykologisk karakter. Han hevder at de mentalt solide mestrer utfordringene og nyter det fleksible livet. De som ikke mestrer denne type utfordring faller fra og finner seg andre steder, enten i arbeidslivet eller utenfor. Mørketallene finner man i en tredje kategori, de som tilsynelatende mestrer. Skårderud kategoriserer dem som ytrestyrte. De bekrefter selvfølelsen gjennom ytre prestasjon. De er ikke trygge nok, men skjuler det ved å smile, yte og å tilpasse seg. De mestrer så det svir, men tilfredsstilles sjelden av dette, og de er dårlige til å si ifra. De møter utfordringer når de i arbeidslivet kontinuerlig skal konstruere seg selv om igjen og om igjen. Når man skal forholde seg til så mye, er det lett å miste forholdet til seg selv, noe som kan føre til følelser av tomhet og depresjon, argumenterer Skårderud (1998).

Å bytte ut kontroll med tillit

Den norske arbeidslivsmodellen med demokrati på arbeidsplassen, korte avstander mellom ledelse og arbeidstakere, tillit og involvering, gir mye rom for selvledelse, og selvledelse er en integrert del av mye av oppgaveløsningen som foregår på norske arbeidsplasser. Dette er imidlertid en modell som stadig flere hevder er truet, ikke minst på grunn av angloamerikansk inspirerte modeller med såkalt hard HR, maktkonsentrasjon, større avstand mellom leder og ansatt, samt økt bruk av styringsmekanismer (Nordrik & Falkum, 2015). Samtidig er det andre utviklingstrekk som preger organisasjoner i vår samtid: Det er tendensen til stadig raskere endring av formelle strukturer, mer bruk av midlertidige organisasjonsformer, og flatere strukturer og nettverksorganisering (Laloux, 2014).

Det finnes derfor mange eksempler på virksomheter som eksperimenterer med selvorganisering, hvor selvstyrte team og selvledelse blir viktig (Colbjørnsen, Drake & Haukedal, 2001). Hyppig refererte internasjonale eksempler er det globale energiselskapet AES, det globale IT-konsulentselskapet BSO/Origin, den nederlandske pleieorganisasjonen Buurtzorg, den tyske ungdomsskolen ESBZ, den franske metallprodusenten FAVI, den tyske psykiatriske institusjonen Heiligenfeld, den amerikanske matprodusenten Morning Star, den amerikanske fritidstøyprodusenten Patagonia, den brasilianske fabrikken Semco og den globale hydraulikkutstyrsleverandøren Sun Hydraulics. Fellesnevneren for disse virksomhetene er at de i stor grad har byttet ut kontroll med tillit, har fjernet mellomledernivåer, redusert stabs- og støttefunksjoner og har et minimum av topplederposisjoner. De bruker selvstyrte grupper og prosjektorganisering. De opererer med vedtatte mekanismer for forventningsavklaringer, ressursallokering, koordinering, beslutningstaking, konflikthåndtering og intern kommunikasjon. Det er selvfølgelig ikke bare fordeler med å organisere flatt, men trenden medfører uansett at den tradisjonelle lederrollen i større grad blir over ødig, og at det stilles høyere krav til å kunne lede seg selv, organisere seg i grupper, og få dem til å fungere.

I vår del av verden har de fleste mennesker mange muligheter, valg og fristelser. Det stilles mange krav, og mange har høye forventninger til seg selv og eget liv. De skal skape seg selv og leve unike liv. Ha spennende karrierer og oppleve alt så raskt som bare mulig. Det er mange som har flere roller og mange arenaer de skal delta på, og de skal være flinke. Alltid. Overalt. Det å kunne sette grenser, si nei, bestemme seg for noe og gå for det, altså si ja, er viktig for livskvalitet, helse og egen utvikling.

Det kan likevel virke som om selvdisiplin og utholdenhet er politisk ukorrekte størrelser i vår tid, hvor nytelse, forbruk og kjappe, lettvinte løsninger ser ut til å ha fått større plass. Her henger ikke mål og midler sammen. Mange forføres til å legge lista for lykke, jobb, karriere, trygghet og samliv så høyt at de ikke når opp. De har høye ambisjoner både på egne og andres vegne. Samtidig viser undersøkelser at mange ledere opplever at jobben går utover familie og venner (Colbjørnsen mfl., 2001). Oppgavetrykket er for stort. Dag Lunde, psykiater og overlege ved Modum Bad, tror mange ville hatt et mye bedre liv hvis de samtidig med å utvikle sine evner klarte å forsone seg med tanken på egne begrensninger (Sinnets Helse, 2003). Mange ser ut til å løpe med melkesyre mot uoppnåelige mål (Per Fugelli, 2013). Livsstilsrelaterte sykdommer som utbrenthet, stress, angst og muskelsykdommer er i vekst (Fugelli, 2010). Derfor er det viktig å kunne si nei og la såkalte muligheter fare. Tillate seg å si nei uten å komme med lange unnskyldende begrunnelser. Å begrense seg. Det moderne mennesket trenger å bli stoppet og å kunne stoppe seg selv (Karp, 2015).

Ikke alle kan lede

Selvledelse har også å gjøre med å takle livet og de hverdagsutfordringer og fristelser vi alle møter. Barry Schwartz, sosiologiprofessor ved Swarthmore College i USA, hevder at vi i vestlige samfunn streber etter å maksimere vår velstand ved å gi individet stor frihet og mange valgmuligheter. Vi overøses med informasjon, kunnskap og muligheter som skal gjøre livet bedre, men denne over oden paralyserer mange. En del mennesker strever i tillegg med tanken på om valgene de har tatt, egentlig er det beste, eller om det finnes bedre alternativer. De plager seg selv med de dårlige valgene de mener de har tatt. Det er mye som tyder på at det å lede seg selv øker sannsynligheten for god livskvalitet.

Let etter muligheter til å ta regi og styring i eget liv, er rådet fra psykiater Lunde (Sinnets Helse, 2003). Det er stor forskjell på å takle hverdagen og å håndtere prestasjonsorienterte situasjoner. Du behøver ikke være toppidrettsutøver, spesialsoldat, toppleder, gründer eller utøvende kunstner i toppklasse for å ha nytte av selvledelse. Du behøver ikke bestige fjell, løpe maraton, gjennomføre vanskelige prosjekter eller holde presentasjoner for store forsamlinger. Det handler ikke om å drive mental overtrening, som en av og til kan få inntrykk av når coacher eller mentaltrenere prediker det glade budskap. Det kan være noe så vanskelig som å sette grenser for seg selv, prioritere egne behov. Være litt mindre flink i alle sammenhenger. Trene litt mer. Passe litt bedre på at man får koblet av fra sosiale medier. Være litt mer til stede med familien. Selvledelse kobles ofte til prestasjoner, men har like mye med livskvalitet å gjøre, det å ha det godt med seg selv – og andre.

Den amerikanske psykologen Martin Seligman, av mange ansett som en av grunnleggerne av disiplinen positiv psykologi, mener at livskvalitet er en funksjon av positive følelser, det å bli engasjert og oppslukt av noe, finne mening, kunne prestere og mestre, samt ha gode og nære relasjoner med andre (Seligman, 2013). Det er i tråd med tanker fra Aristoteles. Han mente at det var minst to veier til livslykke. Den ene er å være i harmoni med sitt indre og finne mening, og den andre den positive, øyeblikksopplevde og selvsentrerte godfølelsen. Aristoteles selv tok et klart standpunkt, og mente at hedonisme ikke var veien å gå. Men evolusjonen har programmert oss for både indre og ytre belønning, det er balansen mellom indre harmoni og ytre hedonisme vi bør finne (Seligman, 2013).

En stille styrke

I ledelsesboka The End of Leadership tar Harvard-professoren Barbara Kellermann et oppgjør med fenomenet ledelse – og ledelsesindustriens inflaterte forståelse av faget (Kellerman, 2012). Hun mener tradisjonell ledelse er i ferd med å bli overflødig i vår tid. Ikke ledere som tar lederskap, men utøvelse av ledelse som godt betalt profesjon organisert i asymmetriske relasjoner hvor hierarkiske maktforhold påvirker samhandling mellom mennesker. Ledere er ikke viktigere enn følgere, hevder Kellerman. Hun skriver også at vi må slutte å tro at alle kan lede, at bedre ledelse er løsningen på ethvert problem, og at alle kan utvikle seg til å bli ledere ved å gjennomføre dyre lederutviklingsprogrammer levert av konsulentselskaper eller handelshøyskoler

Selvledelse er ikke nødvendigvis svaret på Kellermanns kritikk når hun hevder at tradisjonell ledelse er i ferd med å bli overflødig – men selvledelse kan muligens bidra til å restituere ledelsesfaget. I boka The triumph of emptiness diskuterer den svenske forskeren Mats Alvesson grandiositeten han mener preger vår tid. En tid hvor en hypervirkelighet ser ut til å ha erstattet den grå, vanskelige og traurige virkeligheten mange ikke ønsker å forholde seg til. Det er en virkelighet preget av overflod, illusjoner, innpakning, iscenesettelse og handlinger som søker å fremstille noe som større enn det det virkelig er (Alvesson, 2013). Kommunikasjonsferdigheter blir særlig viktig. Ledere går på kurs og trener på å bli gode retorikere. På arbeidsplasser belønnes kommunikasjonsferdigheter, og det er et kriterium for å lykkes i mange jobber. Enkelte har til og med skaffet seg et levebrød ved å snakke om seg selv på sosiale medier, om trivialiteter som deres hverdag, klesvalg, kosthold og trening.

Selvledelse har ikke så mye å gjøre med det du sier til andre. Eller å snakke om seg selv. Ei heller å skape seg selv. Selvledelse er hva du sier til deg selv. Og hva du gjør med det du sier til deg selv, hvordan du omsetter dialogen til resolutt handling. Tilfører vi et moralsk perspektiv, bør ikke selvledelse kun tjene egne interesser, men også bidra positivt til samfunnet. Selvledelse er en stille styrke.

Kilder

Alvesson, M. (2013). The triumph of emptiness. Oxford: Oxford University press.

Baer, D. (2014). Here’s what google teaches employees in its ‘Search Inside Yourself’ course. Business Insider.

Colbjørnsen, T., Drake, I. & Haukedal, W. (2001). Norske ledere i omskiftelige tider. AFFs lederundersøkelse.

Drucker, P. F. (2004). What makes an elective executive. Harvard Business Review, 82(6), 58–63.

Drucker, P. F. (2005). Managing Oneself. Harvard Business Review, 83(1), 100–109.


Ennova (2013) European Employee Index 2013. Oslo: Ennova.


Ennova (2015). Global Employee and Leadership Index 2015. Oslo: Ennova.

Fugelli, P. (2010). Nokpunktet. Oslo: Universitetsforlaget.


Fugelli, P. (2013). Ånd i ånd gjennom Norge. Dagbladet.

Friedman, S. D. (2014). Total Leadership. Be a Better Leader, Have a Richer Life. Boston, MA: Harvard Business School Press.


Gallup (2013). The State of the American Workplace: Employee Engagement Insights forU.S. Business Leaders. Washington, DC: Gallup.

Harvard Business Review (2008). Bringing your whole self to work. Boston, MA: Harvard Business School Press.


Hogan, R. & Kaiser, R. (2005). What we know about leadership. Review of General Psychology, 9, 169–180.

Hogan, R. (2006). Personality and the fate of organizations. New Jersey, NJ: Erlbaum.


Karp, T. (2015). Det beste i deg. Tren din viljestyrke. Oslo: Kagge Forlag.

Kellermann, B. (2012). The End of Leadership. New York, NY: HarperCollins Publishers.

Kellermann, B. (2012). The End of Leadership. New York, NY: Harper Business.

Laloux, F. (2014). Reinventing organizations. A Guide to Creating Organizations Inspired by the next Stage of Human Consciousness. Brussel: Nelson Parker.


Meindl, J. R., Ehrlich, S. B. & Dukerich, J. M. (1985). The romance of leadership. Administrative Science Quarterly, 30(1), 78–102.

Nordrik, B. & Falkum, E. (2015). Norsk Ledelsesbarometer, 2015. Oslo: Arbeidsforskningsinstituttet.


Schwartz, T. & McCarthy, C. (2007). Manage your energy, not your time. Harvard Business Review, 85(10), 63–73.

Seligman, M. E. P. (2013). Flourish. A Visionary New Understanding of Happiness and Well-being. New York, NY: Atria.

Sinnets helse (2003). Utbrenthet – sett grenser. Psykiater og overlege Dag Lunde intervjuet av Gudrun Vinsrygg. Sinnetshelse.no.

Skårderud, F. (1998). Uro. En reise i det moderne selvet. Oslo: Aschehoug.

TUC (2008). What do workers want? YouGov poll for the TUC, August 2008.

Yukl, G. (2013). Leadership in Organizations (8. utg.). New Jersey, NJ: Pearson.


Ørsted, C. (2013). Livsfarlig Ledelse. Forstå de psykologiske mekanismer der styrer dit arbejdsliv. København: People’s Press.