Petroleumsnæringa er Norges viktigste næring. Størstedelen av arbeidet i denne bransjen foregår i værharde forhold ute på oljeplattformer – langt fra land. En ny studie viser at ledelsespraksisen i den norske olje- og gassektoren har klart forbedringspotensial. Studien som i dag publiseres i Scandinavian Psychologist, er en del av en doktorgradsavhandling ved Norges Teknisk-Naturvitenskapelige Universitet (NTNU).
– Studien vår viser at dagens ledelsespraksis svekker mulighetene for god samhandling mellom og innad i teamene på land og til havs. Dette gjelder både i normale situasjoner og i krisesituasjoner. Det er veldig bekymringsfullt, for feilslått kriseledelse i denne bransjen har enorme konsekvenser. Ulykker påvirker hele samfunnet. I ytterste konsekvens kan de ta liv, påvirke bedriftens og landets økonomi, og kan skade natur og økosystemer, sier Kenneth Stålsett, førsteforfatter av studien og stipendiat i industriell økonomi og teknologiledelse ved NTNU.
Ifølge Petroleumstilsynet opplever oljebransjen hvert år trusler som kan utvikle seg til gigantiske katastrofer. Deepwater Horizon-ulykken i 2010, der 11 mennesker døde, og de 15 meter høye bølgene som traff en borerigg i fjor og førte til at én person mistet livet, er eksempler på dette.
Én autoritær leder
Stålsett og kollegaene hans har evaluert ledelsespraksisen i et større multinasjonalt olje- og gasselskap ved hjelp av spørreundersøkelser og intervjuer. I studien kommer det fram at størstedelen av olje- og gassbransjen bruker samme ledelsesprinsipper, derfor kan funnene trolig generaliseres til å gjelde de fleste aktørene i sektoren.
– En rekke andre bransjer, for eksempel kraftbransjen, bruker også samme kriseledelsespraksis. Derfor bør studien vår være relevant også for dem, mener Stålsett.
Ifølge NTNU-forskerne benytter oljebransjen den vanligste kriseledelsesstrategien, en hierarkisk modell der plattformlederen opptrer som den udiskutable lederen i alle situasjoner, særlig under kriser. Lederen, og muligens de nærmeste ansatte, gir ordre og opptrer bestemt. Hovedfokuset er å utføre operasjoner basert på rigide rutiner, regler og ressurser som er tilgjengelige i normale operasjoner.
Svekker informasjonsflyten
– I hverdagslige, oversiktlige situasjoner er dette den mest effektive ledelsesstrategien. Men siden denne strategien er basert på forutsette problemer kan den gi store utfordringer når det oppstår nye og ukjente problemer. Ledelsespraksisen hindrer teamene i å improvisere og tenke utenfor boksen. I krisesituasjoner forventes det at lederen skifter karakter. Hvis vedkommende vanligvis er rolig og empatisk, forventes det at han eller hun strammer seg opp og blir enda mer autoritær. Under kriser blir også de ansatte satt under et ekstremt tidspress, sier Stålsett.
Studien tyder på at drillede rutiner kommer til kort i slike situasjoner, og noen ganger er direkte farlig.
– Noe drill er fornuftig, men i krisesituasjoner må det også være rom for å bryte ordre og benytte seg av teamet som en ressurs, sier Stålsett, som mener oljebransjen bør endre lederperspektiv.
Olje- og gassindustrien som opererer i Nordsjøen er svært team-orientert, og at de ansatte jobber under veldig usikre forhold. Forskerne mener at dagens ledelsespraksis svekker informasjonsflyten mellom teamet på land og teamet ute til havs. Det gjør det vanskeligere for det landbaserte teamet å få en riktig forståelse av situasjonen ute på oljeplattformen.
Kan lære av militære strategier
NTNU-forskerne mener at oljebransjen kan lære mye av ledelsespraksisen som blir brukt i moderne krigføring og ukonvensjonelle militærstyrker. – Slike styrker befinner seg i ekstreme situasjoner hele tida, og har et unikt samspill. Når det oppstår kriser er det av og til forventet at andre enn den naturlige lederen tar kontrollen, sier Stålsett.
Moderne militærteam blir oppmuntret til å ikke følge ordre når det er behov for det, og på den måten tilpasse seg og tenke nytt for å løse oppdraget sitt. Militærteam som virkelig overgår forventningene i nye og ukjente situasjoner har helt klart gått vekk fra modellen med én autoritær leder, og omfavnet kollektivt lederskap, ifølge forskerne.
Stålsett kan ikke gå ut med navnet på bedriften han og kollegaene har evaluert, ettersom de ble lovet anonymitet i forkant av studien. – Bedriften ønsket å samhandle med forskningen for å få et mest mulig objektivt resultat og har vist stor tillit i prosessen. Jeg opplever at bedriften og den norske oljebransjen generelt ønsker å utvikle seg og at de vil ha kunnskap om bedre ledelsesstrategier, sier han.
Vil du lære mer om uheldige sider ved lederatferden i operative team i olje- og gassindustrien? Les den vitenskapelige artikkelen «From routine to uncertainty: Leading adaptable teams within integrated operations» i Scandinavian Psychologist.