Det sies at en tilfreds arbeider er en produktiv arbeider. Det er en utbredt oppfatning at jobbtilfredshet ikke bare er knyttet til økt produktivitet, men også til bedre helse og styrket livskvalitet generelt. Derfor er det ikke rart at jobbtilfredshet har vært et viktig tema både i forskning og organisasjonsutvikling, med tallrike studier og arbeidsplassundersøkelser. Generell jobbtilfredshet måler man ved å spørre: «Er du alt i alt tilfreds med jobben din?» Alternativt kan en spørre om tilfredshet knyttet til ulike aspekter ved arbeidet, som forholdet til kolleger og ledere, lønns- og arbeidsbetingelsene, og hva personen tenker om jobben, om den er interessant eller kjedelig, givende eller meningsløs. Hvis du svarer at du har en interessant og givende jobb, gode relasjoner med arbeidskolleger og ledere, og dessuten har bra karrieremuligheter og en rimelig lønn, er du godt tilfreds med jobben din. Selv om arbeidstakere er tilfredse med jobben samlet sett, kan de samtidig være misfornøyde med deler av jobben, for eksempel lønn eller relasjonen til lederen. Derfor kartlegges spesifikke områder, som opplevelse av lønn, karriere, kolleger, ledelse og jobbinnhold.
Høy jobbtilfredshet i norsk arbeidsliv
I norske undersøkelser svarer de fleste at de er tilfreds med jobben. Vi leser av og til reportasjer om at norsk arbeidsliv har hardnet til og blitt tøffere, og at stadig flere sliter på jobben. Men dette fanges ikke opp av studiene av jobbtilfredshet. I en rapport fra 2007 av European Working Conditions Survey fra EU-instituttet European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, bygget på 30 000 intervjuer i 31 land, er Norge nummer to på en rangert liste over landene med de mest fornøyde arbeidstakerne, så vidt bak Danmark. I denne undersøkelsen sier fire av ti nordmenn at de er svært fornøyde med tilværelsen på jobb. Ytterligere fem av ti gir uttrykk for at de er fornøyde med jobben. Totalt er altså ni av ti tilfredse med jobben i denne undersøkelsen. De svarer også stort sett at de er fornøyde med sin egen jobbsikkerhet, det sosiale arbeidsmiljøet og mulighetene for utvikling, læring og karriere. Til sammenlikning svarer halvparten av deltakerne i Tyrkia at de ikke er tilfredse med jobben.
Også i Statistisk sentralbyrås levekårsundersøkelse for 2006 fremgår det at det generelt er høy tilfredshet. Hele 90 prosent av de yrkesaktive over 25 år mener at de har gode muligheter til å få utnyttet sin kompetanse i jobben. Nesten like mange opplever å kunne få sosial støtte fra arbeidskolleger når de trenger det. Mer enn to av tre mener de kan utvikle seg faglig innenfor de områdene de ønsker. Om lag åtte av ti mener at ledelsen behandler de ansatte rettferdig og upartisk, og de aller fleste opplever at de ofte kan få støtte og hjelp fra sin nærmeste sjef når de trenger det. Yrkesgrupper som i særlig grad opplever at en slik støtte er tilgjengelig, er bygghåndverkere og vei- og anleggsarbeidere, men det gjelder også yrkesgrupper som kontormedarbeidere, sekretærer og butikkmedarbeidere. Rundt 85 prosent svarer at støtte fra kolleger er tilgjengelig om de trenger det. Over 95 prosent sier de føler seg som en del av et fellesskap på arbeidsplassen.
Disse resultatene gir kanskje et litt for positivt inntrykk. En stor del av befolkningen under 70 år står utenfor arbeidslivet. Noen av dem som ikke lenger er i arbeid, kan for eksempel ha vært offer for nedbemanning eller belastende arbeidsforhold, eller de kan ha hatt problemer med å finne seg til rette. Dessuten er det mange arbeidstakere som ikke svarer i studiene, og det kan være flere misfornøyde blant dem. En rekke forhold skulle likevel tilsi at norske arbeidstakere har mye å være tilfreds med, for vi har stort sett gode arbeidsforhold. Arbeidstiden er redusert med en tredel siden andre verdenskrig, og realinntekten er høyere enn noen gang tidligere. Vi har færre fysisk belastende jobber, og mange opplever at de har interessante og meningsfulle arbeidsoppgaver. Vi har kortere avstand mellom ledelse og ansatte enn de fleste land det er rimelig å sammenlikne oss med, og i hovedsak et godt samarbeid mellom partene i arbeidslivet, der aktive og slagkraftige fagforeninger har bidratt til rettferdighet og lovmessig beskyttelse. Norge har til nå også sluppet unna de verste skadevirkningene av finanskrise og økonomiske nedgangstider. Et viktig premiss for denne teksten er at arbeid er bra for helsen, og at vi har et arbeidsliv i Norge som har mye å tilføre enkeltmennesket og fellesskapet i form av meningsfull aktivitet, anerkjennelse og stimulering.
Jobbtilfredshet og produktivitet
Jobbtilfredshet er et mål i seg selv og ikke bare et middel for å oppnå høyere ytelse og redusert fravær. Dette fremheves også i lovverket gjennom flere bestemmelser i arbeidsmiljøloven. Samtidig har det vært en sentral problemstilling i forskning og organisasjonsutvikling om tilfredse arbeidstakere er mer produktive. Svaret på dette spørsmålet er ja, men at sammenhengen ikke er sterk. De fleste forskere har konkludert med at det er en svak eller en moderat forbindelse, og at påvirkningen trolig går begge veier (Warr & Clapperton, 2010). Gode resultater i jobben gir mer tilfredse arbeidstakere. Suksess avler tilfredshet, på samme måte som tilfredshet avler suksess. For enkelte vil imidlertid sammenhengen også kunne være motsatt: Bedriften har høye produksjonstall, men de ansatte er lite tilfredse med måten disse resultatene er oppnådd på, for eksempel ved at de opplever at arbeidspresset går ut over fritid og familieliv. Generelt er det en svakhet ved flere av studiene vi viser til i dette kapitlet, at de er korrelasjonsstudier som bare sier at det foreligger en forbindelse mellom ulike fenomener, og ikke påviser noen årsakssammenheng mellom dem.
En rekke av studiene viser en sammenheng mellom å være tilfreds i jobben og ulike forhold forbundet med høyere kvalitet og produktivitet. Tilfredse ansatte vil vanligvis yte mer for sin arbeidsgiver enn de som er mindre tilfredse, og de vil oftere lykkes i å nå målene de har satt seg for jobben de gjør. De vil være mer stabile, samarbeidsvillige og initiativrike. De er også mer lovlydige og pliktoppfyllende, og dessuten høfligere og mer støttende overfor kollegene sine (Warr & Clapperton, 2010). En metaanalyse av studier av 8000 ulike forretningsenheter i 36 store selskaper konkluderte at jobbtilfredshet var knyttet til bedre jobbutførelse, i form av økt kundetilfredshet, produktivitet og inntjening, og mindre sykefravær og gjennomtrekk av ansatte (Harter, Schmidt & Hays, 2002).
Motsatt er det demonstrert sammenhenger mellom manglende jobbtilfredshet og redusert lojalitet og atferd som kan skade bedriften, for eksempel tyveri, sabotasje og mobbing av medarbeidere (Fritzsche & Parrish, 2004). Folk som er kronisk misfornøyde med sine jobber, blir frustrerte og kan gi uttrykk for frustrasjonen på negative måter. Negative følelser vil gjerne smitte i organisasjonen. Men positive følelser er også smittsomme, og tilfredse arbeidstakere kan bidra til et positivt arbeidsklima (Fredrickson, 2009).
Det finnes selvsagt mange unntak. Vi har tilfredse arbeidstakere som overhodet ikke fungerer i jobben, og vi har arbeidstakere som er lite tilfredse, men som på tross av dette gjør en formidabel innsats. Produktivitet og kvalitet er dessuten bestemt av så mye mer enn av hvor tilfredse vi er med jobben, for eksempel ekspertise og kunnskap, motivasjon og personlighet, for ikke å snakke om andre økonomiske, organisatoriske og rammemessige forhold som virker inn på resultatene vi oppnår i arbeidet vårt. Men en rekke studier har altså funnet at bedrifter med høyere jobbtilfredshet blant sine ansatte oppnår bedre økonomiske resultater og større kundetilfredshet (Judge, Thoresen, Bono & Patton, 2001; Warr & Clapperton, 2010). Å innføre tiltak for å styrke jobbtilfredshet i arbeidsstokken synes derfor å være en klassisk vinn–vinn-situasjon.
Sammenhengen mellom jobbtilfredshet og helse
En rekke korrelasjonsstudier viser at det en forbindelse mellom lav jobbtilfredshet og svekket helse (Lundberg & Cooper, 2011). En metaanalyse av 485 studier med over 250 000 personer involvert, viste at lav jobbtilfredshet var knyttet til økt forekomst av utbrenthet, depresjon og angst, og i mer moderat grad også til somatiske sykdommer (Faragher, Cass & Copper, 2005). Generelt vet vi at forhold som er forbundet med lavere jobbtilfredshet, også er forbundet med helserisiko. Manglende innflytelse på egen arbeidssituasjon, dårlig ledelse, urimelig høye arbeidskrav eller kjedelige og monotone arbeidsoppgaver er sentrale eksempler.
I livskvalitetsforskningen er det vanlig å skille mellom generell tilfredshet med livet, bygget på en helhetlig evaluering av om vi har et bra liv eller ikke, og tilfredshet på ulike konkrete livsområder, som helse og økonomi, ekteskap og arbeid. Vi kan være tilfredse på enkelte områder og utilfredse på andre. I en deprimert tilstand vil områder av livet der en opplever særlig lite tilfredshet, få stor betydning, mens den som i hovedsak er tilfreds, vil la disse områdene gå mindre inn på seg. Vanligvis vil imidlertid opplevelsen av de forskjellige livsområdene henge sammen. Konflikter i familielivet kan svekke jobbtilfredsheten og omvendt. Samtidig er det mulig å kompensere for manglende tilfredshet på ett område ved å investere mer i et annet. Fritidsinteresser kan for eksempel opprettholde selvfølelsen når man ikke får utfolde seg på jobben.
Det er flere andre forhold som påvirker hvor tilfredse vi er med jobben (Fritzsche & Parrish, 2004). Én faktor er hvordan vi sammenlikner jobben med tidligere stillinger vi har hatt, og med hvordan vi tror andre har det i sin jobb. Dessuten blir vi påvirket av hvordan andre evaluerer jobben vår, for eksempel hvis familiemedlemmer eller venner ikke synes at den er bra nok. Har vi medarbeidere som stadig klager og er utilfredse, vil det kunne påvirke vår egen opplevelse av jobben. Jobbtilfredshet vil dessuten bli påvirket av om det er et godt samsvar mellom vår væremåte og personlighet og jobben vi skal utføre. En sky og konfliktvegrende politimann eller parkeringsvakt kan være eksempler på dårlig samsvar, likeså en lærer som ikke trives med å jobbe med mennesker.
La oss heller ikke glemme betydningen av arv og genetikk. Noen forskere mener at tendensen til å oppleve verden med positivt eller negativt fortegn delvis er genetisk bestemt. Temperamentsfaktorer virker inn på «evnen» til å være fornøyd. Noen er generelt lette til sinns, mens andre er tunge til sinns (Lykken, 2000). Dette vil også påvirke deres tilfredshet med jobben.
Jobbengasjement og vitalitet
Når vi er engasjerte i jobben, er vi motiverte for å yte så godt vi kan, vi identifiserer oss med arbeidet, og er klare til energisk innsats. Jobbengasjement er beskrevet som en vedvarende og positiv følelsestilstand preget av vitalitet, entusiasme og evne til fordypelse eller til å bli absorbert i arbeidet (Schaufeli mfl., 2002; Schaufeli & Bakker, 2004). Vitalitet preges av et høyt energinivå, og av utholdenhet og vilje til å anstrenge seg i arbeidet. Entusiasme er en følelse av inspirasjon, stolthet og utfordring, og en sterk identifisering med arbeidet, der en opplever at det en gjør, er viktig. Det tredje aspektet ved jobbengasjement – fordypning i arbeidet – er en evne til dyp konsentrasjon, at man er så opptatt av arbeidsoppgavene at man nesten ikke enser noe rundt seg, eller at tiden flyr (Richardsen, 2002).
Schaufeli, Salanova, Gonzáles-Romá og Bakker (2002) har laget et spørreskjema som måler disse tre aspektene ved jobbengasjement: Utrecht Work Engagement Scale, og som er tilpasset for norske forhold (Nerstad mfl., 2010). Den norske versjonen av spørreskjemaet kan lastes ned fra nettstedet www.schaufeli.com. Noen eksempler på utsagn i dette skjemaet er «Jeg er full av energi i arbeidet mitt» (vitalitet), «Jeg blir inspirert av jobben min» (entusiasme) og «Tiden bare flyr når jeg arbeider» (fordypelse). Tilbøyeligheten til vitalitet og entusiasme blir nemlig sterkt svekket i en depressiv tilstand. Høy grad av jobbengasjement er knyttet til lavt sykefravær, mindre gjennomtrekk i organisasjonen og forbedret arbeidsprestasjon (Bakker & Leiter, 2010). Økt jobbengasjement kan altså være en kilde til både bedre jobbutførelse og selvopplevd helse.
Hva skiller jobbengasjement, slik det er definert her, fra engasjementet hos dem som arbeider altfor mye, og som blir så besatt og avhengig av jobben at de kan bli utbrente og syke? Mens det synes å være noe tvangsmessig ved arbeidsnarkomani, er vårt begrep jobbengasjement i større grad knyttet til kreativitet og glede. Arbeidsnarkomane tenker gjerne på jobben hele tiden, også når de ikke er på jobben, og avhengigheten er så stor at de forsømmer andre sider ved livet, noe som kan føre til utbrenthet og en følelse av ikke å strekke til (Andreassen, Ursin & Eriksen, 2007; Burke, 2008). Det kan tenkes at disse personene oftere vil være motivert av ytre forhold, som status og penger, mens jobbengasjement kan være mer knyttet til indre motivasjon. De som er engasjert i jobben, motiveres i større grad av arbeidet selv og gleden ved å utføre det, mens arbeidstakere som har risiko for utbrenthet, mer presses av arbeidskrav eller av hva de ønsker å oppnå gjennom å arbeide ekstremt mye.
Jobbengasjement, kontroll og psykisk helse
Hvis arbeidet stiller store krav til oss og vi ikke har tilstrekkelige kontrollmuligheter og ressurser til å møte kravene, kan vi risikere å bli utbrente og få stressrelaterte plager (Karasek & Theorell, 1990). Med jobbkrav menes høy arbeidsbelastning, tidspress og følelsesmessig krevende kontakt med kunder, samarbeidspartnere eller pasienter. Med ressurser menes støtte og tilbakemelding fra ledelsen, kontroll over egen arbeidssituasjon og mulighet for å ta del i beslutninger, samt materielle og økonomiske forhold, teknologi og kunnskap. Jobbengasjement synes derimot i mindre grad å være påvirket av jobbkrav, men mer av i hvilken grad det er positive ressurser på jobben, da spesielt sosial støtte, konstruktive tilbakemeldinger, god oppfølging fra ledelsen, beslutningsfrihet og muligheter for opplæring og avansement. I tillegg vil personlige ressurser som optimisme, kreativitet og evne til mestring også bidra til jobbengasjement. Dette innebærer at høye krav i jobben i seg selv ikke reduserer jobbengasjement, men det gjør mangel på ressurser (Richardsen & Martinussen, 2008).
Det er mulig at jobbengasjement kan påvirke sammenhengen mellom høye jobbkrav, lav kontroll over egen arbeidssituasjon, liten grad av støtte fra omgivelsene på arbeidsplassen – og omfanget av depresjoner blant de ansatte. En studie av litt over 600 norske arbeidstakere fant at lite kontroll gir lavt jobbengasjement, og at lavt jobbengasjement i sin tur øker risikoen for depresjon (Torp, Grimsmo, Hagen, Durban & Gudbergsson, 2012). Sosial støtte ser på tilsvarende måte ut til å påvirke de ansattes psykiske helse gjennom økt jobbengasjement. I en reportasje om studien i Aftenposten (26. august 2012) beskriver en av forskerne, Asbjørn Grimsmo, jobbengasjement som en slags strømledning som overfører effekten av kontroll og sosial støtte til psykisk helse. Den erfarne arbeidslivsforskeren gir derfor følgende råd: At arbeidsgiveren legger forholdene til rette for å skape engasjement for jobben hos sine ansatte, er et godt utgangspunkt for å redusere psykiske plager som depresjon og angst. For å oppnå dette og etablere et engasjement som er gjennomgripende og varig, må ledelsen involvere medarbeiderne i selve organiseringen av arbeidet. Stikkord her er medvirkning, mestring og mulighet for å lære nye oppgaver. En langsiktig strategi for meningsfylte og helsefremmende arbeidsplasser er å foretrekke fremfor å sette inn kortvarige tiltak mot den enkelte, av typen kurs i stressmestring, for å reparere de skadene som oppstår ved for eksempel overbelastning og dårlig organisering.
Tiltak for å styrke jobbengasjementet
Ifølge Leiter og Maslach (2010) er det å fremme jobbengasjement og forhindre utbrenthet to sider av samme sak. Begge mål er en vesentlig del av god ledelse. Det er ofte klokt å legge vekt på jobbengasjement fremfor utbrenthet, fordi arbeidsstokken vil kunne ha mer entusiasme for et positivt formulert mål. Likeså vil organisasjonen utenfra fremstå i et bedre lys når den i stedet for å «få bukt med utbrenthet» driver aktivt utviklingsarbeid for å stimulere til økt engasjement og arbeidsglede. Å styrke jobbengasjement er noe organisasjonen må gjøre sammen med dem det gjelder, og det må være en stadig pågående prosess som evalueres underveis.
Leiter og Maslach (2005) har identifisert seks hovedområder for intervensjon: arbeidsmengde, kontroll, belønning, fellesskap, rettferdighet og verdier. Hvis det er balanse mellom den enkelte medarbeiders og arbeidsplassens syn på disse områdene, vil det styrke jobbengasjementet. Det viktigste organisasjonen kan gjøre for å styrke jobbengasjementet hos sine ansatte, er å sørge for at de har de ressursene som skal til for å mestre kravene som jobben stiller. Det innebærer at medarbeiderne får anledning til påvirke innholdet i jobben og innflytelse over sin arbeidssituasjon; at arbeidsoppgavene er så meningsfulle som mulig, med rom for variasjon og kreative utfordringer; at lederne viser interesse for og tillit til sine ansatte og gir dem støtte, oppfølging, opplæring og mulighet for karriereutvikling; og at evaluering bygger på innsatsen som legges ned, og den enkelte medarbeiders egenutvikling, og ikke bare på sammenlikning med andre medarbeidere og deres prestasjoner.
Å innføre tiltak for å styrke jobbtilfredshet i arbeidsstokken synes å være en klassisk vinn–vinn-situasjon.
Studier av terapi og rådgivning viser at noe av det mest effektive man kan gjøre for å få gode resultater, er å være empatisk og positivt imøtekommende overfor klienten (Berge, Ekelund & Skule, 2008). Respekt for integritet og individualitet er vesentlig om man skal nå målene som er satt for samarbeidet. Argumentasjonen og forskningsresultatene vi har presentert her, kan tas til inntekt for at det kan lønne seg å satse på positive verdier også i arbeidslivet. Sannsynligheten er stor for at slike tiltak kan fremme oppnåelsen av organisasjonens mål, fordi det bidrar til arbeidsplasser hvor medarbeidere løfter i lag. Når man legger til rette for utvikling og vekst på jobben, styrkes sannsynligvis trivsel og helse så vel som innsats og arbeidskvalitet.
Kilder
Andreassen, C. S., Ursin, H. & Eriksen, H. R. (2007). The relationship between strong motivation to work, «workaholism» and health. Psychology and Health, 22, 615–629. doi: 10.1080/14768320600941814.
Berge, T., Ekelund, M. & Skule, C. (2008). Kurs i mestring av depresjon: Forebygging av tilbakefall. I T. Berge & A. Repål (red.), Håndbok i kognitiv terapi. Oslo: Gyldendal Akademisk.
Burke, R. J. (2008). Work motivations, satisfactions, and health: Passion versus addiction. I R. J. Burke & C. L. Cooper (red.), The long working hours culture. Bingley, UK: Emerald.
Dweck, C. S. (2006). Mindset. The new psychology of success. New York, NY: Ballantine.
Faragher, E. B., Cass, M. & Copper, C. (2005). The relationship between job satisfaction and health: A meta-analysis. Occupational and Environmental Medicine, 62, 105–112. doi: 10.1136/oem.2002.006734.
Fredrickson, B. L. (2009). Positivity. New York, NY: Three Rivers Press.
Fritzsche, B. A. & Parrish, T. J. (2004). Theories and research on job satisfaction. I S. D. Brown (red.), Career development and counseling: Putting theory and research to work. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Harter, J. K., Schmidt, F. L. & Hays, T. L. (2002). Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 87, 268–279. doi: 10.1037/0021-9010.87.2.268.
Judge, T. A, Thoresen, C. J, Bono, J. E. & Patton, G. K. (2001). The job satisfaction-job performance relationship: a qualitative and quantitative review. Psychological Bulletin, 127(3), 376–407. doi: 10.1037/0033-2909.127.3.376.
Karasek, R. A. & Theorell, T. (1990). Healthy work: Stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York, NY: Basic Books.
Leiter, M. P. & Maslach, C. (2005). Banishing burnout: Six strategies for improving your relationship with work. San Fransisco, CA: Jossey-Bass.
Leiter, M. P. & Maslach, C. (2010). Building engagement: The design and evaluation of interventions. I A. B. Bakker & M. P. Leiter (red.), Work engagement. A handbook of essential theory and research. New York, NY: Taylor & Francis.
Lundberg, U. & Cooper, C. L. (2011). The science of occupational health. Stress, psychobiology and the new world of work. Chichester, West-Sussex: Wiley-Blackwell.
Lykken, D. (2000). Happiness: The nature and nurture of joy and contentment. New York, NY: St. Martin’s Griffin.
Nerstad, C. G. L., Richardsen, A. M. & Martinussen, M. (2010). Factorial validity of the Utrecht Work Engagement Scale (UWES) across occupational groups in Norway. Scandinavian Journal of Psychology, 51, 326–333. doi: 10.1111/j.1467-9450.2009.00770.x.
Nylenna, M. & Aasland, O. G. (2010). Jobbtilfredshet blant norske leger. Tidsskrift for Den norske legeforening, 130, 1028–1031.
Richardsen, A. & Martinussen, M. (2008). Hva skal til for å øke arbeidsglede og motivasjon? En undersøkelse av jobbengasjement i helse- og omsorgsyrker. Tidsskrift for Norsk Psykologforening, 45, 249–257.
Schaufeli, W. B., Salanova, M.,Gonzáles-Romá, V. & Bakker, A. B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A two sample confirmatory factor analytic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71–92. doi: 10.1023/A:1015630930326.
Torp, S., Grimsmo, A., Hagen, S., Durban, A. & Gudbergsson, S. B. (2012). Work engagement: A practical meassure for workplace health promotion? Health Promotion International, 28(3), 387–396. doi: 10.1093/heapro/das022.
Warr, P. & Clapperton, G. (2010). The joy of work? Jobs, happiness, and you. Hove, East Sussex: Routledge.