Jeg forsker blant annet på hvordan ledere og medarbeidere påvirker hverandre i en organisasjon: Hva gjør de når de prøver å påvirke hverandre? Hva tror de fungerer best? Og hva fungerer egentlig best?
De aller fleste har størst tro på gode og saklige argumenter. Saklig argumentasjon er mest akseptert – det er den «etisk» mest forsvarlige måten å påvirke på, mener mange. De ønsker ikke “smisk” eller lureri. De ønsker ikke smarte teknikker eller skummel manipulasjon. Gode argumenter bør veie tungt og være nok, er grunnholdningen. Men i praksis er det slett ikke alltid den med de aller beste argumentene som når frem.
Forskningen tyder på at det vanligvis er minst like viktig å ha mange argumenter. Eller å gi inntrykk av at man har mange argumenter.
Barns argumentasjon
Barn ser ut til å ha en intuitiv forståelse av at det ikke holder med ett eller to knallgode argumenter for å få det som de vil når noen er uenig. Det viser et eksperiment som Virginia Slaughter ved The University of Queensland i Australia gjennomførte sammen med to kolleger. Hun ba barn om å overtale en virkelighetstro, interaktiv dukke til å spise brokkoli eller pusse tennene. Dukken så ut som et lite barn og sa «æsj» og «nei» til begge deler. På forhånd hadde hun testet hvor godt barna klarte å sette seg inn i andres situasjon og følelser. Og det Slaughter og hennes kolleger fant, var at når barna klarte å innse at noen var uenig med dem eller ikke ville noe, så prøvde de å finne på så mange argumenter som mulig selv. Og jo bedre barna innså at noen kunne være uenig med dem, jo hardere prøvde de å generere mange nye argumenter selv.
Gode og sterke argumenter er selvfølgelig mer overbevisende enn dårlige og svake argumenter. Men i praksis er det gjerne krevende å vurdere hvert enkelt argument og veie argumentene opp mot hverandre. Det kan også være vanskelig å vurdere hvor kompetent og troverdig den som kommer med argumentene, egentlig er. Og det er enda mer besværlig å skille innholdet i argumentene fra informasjon om den som argumenterer. Derfor kan vi ofte huske og legge vekt på argumentene til en person som har vist seg å være totalt upålitelig.
Det er mye enklere og raskere å telle argumenter enn å gå systematisk til verks og vurdere argumentene og den som argumenterer. Derfor virker en person som bruker seks mer eller mindre like argumenter, mer overbevisende – generelt sett – enn en person som legger frem bare to eller tre unike argumenter.
Innholdet i argumentene
Det er bare når saken er veldig viktig for oss, at vi blir mer oppmerksomme på om argumentene egentlig er gode eller dårlige. De amerikanske forskerne Richard E. Petty og John T. Cacioppo demonstrerte det allerede i 1984. Kvaliteten på argumentene har først og fremst betydning når saken det gjelder, er viktig og personlig relevant for mottakeren. Når saken er viktig og personlig relevant, ser man nærmere på innholdet i argumentene. Antallet argumenter har størst effekt når saken er lite viktig og mindre personlig relevant. Da blir innholdet i argumentene ofte ikke vurdert like nøye. Og, som Petty og Cacioppo understreker: Uansett lønner det seg å generere flest mulig argumenter hvis man vil øke sannsynligheten for å lykkes med å overtale eller overbevise andre.
Det lønner seg å skape et inntrykk av at man har mange gode argumenter.
Kombinasjonen av gode og mange argumenter er derfor selvfølgelig alltid best. Og derfor lønner det seg uansett å skape et inntrykk av at man har mange gode argumenter. Én måte å gjøre det på er å gjenta de samme argumentene, gjerne med litt forskjellig vri. Dyktige påvirkere er ofte mestere i oppsplitting og gjentagelse av argumenter. Men det må gjøres på en elegant og subtil måte for å virke bra. Det må høres ut som om man tilfører noe nytt hver gang, slik at mottakeren ikke går lei og blir negativ på grunn av det.
Gjentagelser har noen interessante tilleggseffekter. Vi blir mer overbeviste av å høre oss selv argumentere. Og vi blir enda mer overbeviste av å høre oss selv og andre gjenta våre egne argumenter. Jo flere som gjentar argumentene våre, desto bedre. Argumenter som gjentas, virker også kjente og er derfor lettere å akseptere enn argumenter man hører for aller første gang. Dessuten får argumentene ekstra sterk kraft hvis de kommer fra noen vi beundrer eller står i et avhengighetsforhold til, for eksempel en leder. Da virker argumentene ekstra gode og viktige. Selv om de opprinnelig er våre egne.
Betydningen av anerkjennelse
En annen tilleggseffekt er at når noen gjentar noe vi har sagt, oppleves det som en støtte og anerkjennelse. Og vi blir lettere positivt innstilt til noen som gir oss anerkjennelse. Vi begynner kanskje også å gjenta det de sier. Det å si seg enig med andre og gjenta deres argumenter er derfor en effektiv påvirkningsteknikk. Anerkjennelse gir oss noe viktig som saklige argumenter ikke kan.
Anerkjennelse tilfredsstiller et sterkt psykologisk behov. Og nøkkelen til å lede og påvirke andre på en god måte, både på jobb og ellers, er å møte dem på deres psykologiske behov. De fleste har ikke bare behov for saklighet og rasjonalitet. De har også behov for å oppleve mestring, anerkjennelse og tillit. Disse behovene kan vi ikke argumentere oss så lett bort fra, uansett hvor mange eller gode argumenter vi måtte ha.
PS: Jeg burde kanskje ha gjentatt argumentene over mange flere ganger, men håper at dere som leser dette gjør det.
Kilder
Slaughter, V., Peterson, C. C. & Moore, C. (2013). I can talk you into it: Theory of mind and persuasion behavior in young children. Developmental Psychology, 49(2), 227–231. doi: 10.1037/a0028280.
Bargh, D., McAlister, A. R., Cornwell, T. & Morrison, M. (2012). Paths to persuasion when advertising to young children. American Academy of Advertising Conference Proceedings, 66–68.
Petty, R. E. & Cacioppo, J. T. (1984). The effects of involvement on responses to argument quantity and quality: Central and peripheral routes to persuasion. Journal of Personality and Social Psychology, 46(1), 69–81. doi: 10.1037/0022-3514.46.1.69.
